近期制药巨头辉瑞作出削减40亿美元开支的决定，业内人士纷纷对辉瑞是否裁员表现出了前所未有的关注。长期以来各大制药巨头在营销队伍上的“军备竞赛”似乎有了一点减速。其中，最为极端的减速是日本武田公司，它解散了所有在英国的销售代表，而在英国走完全性的“销售外包”之路。而勃林格殷格翰公司走的却是另一个极端：该公司销售人员的数量连续5年保持增长，5年共增长了30%。一头是要节约开支，另一头是销售额保证必不可少的营销力量。制药公司必须在二者之间进行权衡。

   

    辉瑞调整，或将减员

   

    在今后3年内，辉瑞公司为了保证盈利有两位数的增长率，必须削减40亿美元的成本开销。不过，辉瑞公司的营销队伍很有希望能在大裁员风浪中逃过一劫。

   

    辉瑞公司首席执行官马金龙承认，2005年将成为辉瑞公司转折的一年，而且这一年辉瑞的每股盈利将低于华尔街的预测和股东们的期望。

   

    与此同时，许多医药行业观察家都在等待辉瑞公司宣布裁减营销人员，特别是在美国。虽然美国的销售业绩对辉瑞公司生死攸关，但辉瑞公司在美国市场的营销成本也一直只升不降。

   

    不过，姜还是老的辣。辉瑞公司作为制药行业的老大很快就另辟蹊径地切入到降低成本的平衡点――除了对原有的采购、生产和管理方案流程进行优化，辉瑞同样不放过对销售团队组织结构的重组，以及促进研发效率等。

   

    在过去的10年里，辉瑞公司的美国营销团队是公认的全行业最佳销售队伍。不过，随着目前市场环境的改变，如今这支队伍不可避免地需要重新规划，其中包括冗员的裁减问题。

   

    从短期行动来看，随着美国国家医疗保险制度和医疗补助制度影响力的加剧，加强与国家医疗保险及医疗补助相关的联系工作已经不可避免。不过，到底应当保持多大规模的营销团队以保证辉瑞公司的长远目标依然是个迫切需要解决的问题。

   

    辉瑞公司高层官员认为，营销团队的规模与满足顾客需求的目标密切相关。此外，公司计划在2001～2006年上市20个新产品。由此，公司的营销团队发展必须与这些产品的市场开拓工作相匹配。

   

    此外，辉瑞公司在结构上将每个拜访工作队伍的医药代表人数缩减至2～3人以表示出对医生的更大尊敬，虽然这一做法可能使公司协调整个庞大的营销团队的难度增加。辉瑞公司认为，此举能每年为医药代表节约10～15天的额外时间。

   

    辉瑞在美国的营销队伍重组后，英国的类似工作也马上开展。英国是个国家医保制度十分发达的国家，而基层卫生保健机构又占据了75%的国家卫生预算。由此，辉瑞公司本次英国地区的营销队伍整合主要是为了与英国基层卫生保健机构的分布范围相对应。

   

    有鉴于此，辉瑞公司必须在各个治疗领域内更好地整合各种资源，并在这一基础上“科技市场一体化”、“以病人为中心”进行策略组合，进而全方位地改进公司，从研发到产业化的每一处细节。

   

    根据辉瑞目前的费用状况，在2008年之前节省40亿美元的开支相当于目前公司12%营销人员的费用。

   

    辉瑞公司虽然身处制药行业之首，但今后的日子并不好过。一方面，公司约有140亿销售额的产品专利即将到期，另一方面，公司的COX-2抑制剂产品最近麻烦连连。此外，辉瑞公司的产品还在全球许多国家遭到了政府降价的压力。而辉瑞公司已经信誓旦旦地表示，2006年公司的盈利能恢复两位数的增长，2007年的增长将更为强劲。

   

    勃林格殷格翰营销队伍连年壮大

   

    制药产业的发展从来就呈“龙生九种，各有不同”的态势，每个制药公司都会根据本公司营销力量资源的实际情况来决策今后几年的业务发展。

   

    勃林格殷格翰公司就是其中的一个例子，它的境遇和辉瑞公司恰恰相反。2004年是勃林格殷格翰公司连续第5年增加销售人员，2004年该公司的销售人员总数再次增加了4%，达到35500人。而在过去5年内，这个全球惟一的家族制药巨头的雇员人数已经增加了8200人，达到30%。

   

    通过销售人员的增加，勃林格殷格翰公司加强了它对整个市场的覆盖，而勃林格殷格翰公司在英国业务中获益最为明显。

   

    2004年，勃林格殷格翰公司在英国的销售人员数量增加了14%，达到422人。与此同时，欧洲营销人员数量已经达到4301人，增加了6%；全球营销人员的数量则增加了900人，增幅为7%。

   

    勃林格殷格翰公司销售人员数量的激增是该公司销售强劲增长的一个重要信号，同时也反映了公司未来业务的发展需要更大规模的营销团队。但勃林格殷格翰公司的经验是否适用于辉瑞公司、赛诺菲-安万特公司还是个很大的问号，毕竟勃林格殷格翰公司是个传统的家族经营中等规模的公司，而后两者则是迎合医药兼并潮而产生的“巨无霸”企业。

   

    葛兰素史克看向辉瑞，加强医生拜访

   

    3月，葛兰素史克公司首席执行官让-皮埃尔•加尼耶表示，他相信辉瑞公司有可能对营销队伍裁员数千人。而这一表态则令人浮想联翩的是，葛兰素史克公司是否也可能采取类似举措？

   

    葛兰素史克公司在欧洲的医药代表人数超过9000人，是这一地区保有销售力量最大的公司。此外，在历次调查中，葛兰素史克公司对医疗专家的工作也一直排名靠前。

   

    在认识到医生工作的重要性后，去年葛兰素史克公司在全球范围内开展了一项销售卓越的方案，旨在提高其目标客户的顾客满意度。这一计划对葛兰素史克公司的每一个产品都提出了“何时”、“为何”、“如何”的问题，并通过增强销售代表的知识面及对产品的认识，来指导医疗界更有针对性地为病人用药。

   

    研究发现，如果医药代表能向医生阐明病人的类型并通过临床研究数据向医生传递实际的有价值的信息，那么医生拜访的效果会更佳。由此，2004年葛兰素史克公司采用了一种新型的全球销售呼叫模式。这一模式根据病人的诊断结果来确定“何时”葛兰素史克公司的产品是对症下药，“为何”葛兰素史克公司的产品疗效突出以及“如何”安全地使用葛兰素史克公司的产品等等。

   

    到去年年底为止，葛兰素史克公司按照新的工作模式完成了其关键市场区域内的培训工作，并希望以此与顾客建立长期互信的新型关系。

   

    阿斯利康、礼来以退为进，提高效率

   

    英国阿斯利康公司在美国裁减了超过8%的销售人员，从而使其销售人员总数从6000人减至5500人左右。不过，随着重点市场和品牌的集中，阿斯利康公司正加紧对“重中之重”区域的销售投入，以期提高效率和效果。阿斯利康公司已经表示，公司的努力意在与重点客户就重点产品进行重点交流，并提升交流的频率和质量。

   

    当然，对于美国这一全球最大的医药市场，相当多的公司加紧了营销方面的投入，以推动美国市场的营销工作。

   

    2004年，礼来公司关闭了美国各地的销售办事处，并把销售人员的工作模式更改为家庭办公。与辉瑞公司一样，礼来公司重组了营销团队，并提出了“创造一个更符合客户需求并发挥最大潜能的营销组织”。在进行适度裁减营销人员的同时，礼来公司还计划在全球范围内裁员1400人，这是近10年来公司首次雇员人数减少。

   

    武田在英国没有医药代表

   

    在英国，制药行业共有1万～1.2万名医药代表活跃于医药营销界，其中30%的人员属于营销外包。

   

    而最近日本武田公司的做法引起了很多人的关注――该公司解散了所有英国地区的销售医药代表后以一小群区域性的客户经理取而代之，并和英国专业化医药销售企业Ashfield公司达成销售外包协议。武田公司希望通过这种方式，利用这些高级经理人能真正与英国医疗保险的相关政府机构以及英国地区的重要合作者建立良好关系，从而在英国获得更好的投资回报。

   

    武田公司的做法开创了跨国制药公司在一个重点市场上没有医药代表的先河，所以未来武田公司的英国营销业绩特别值得整个行业的关注。特别是一旦武田公司的做法被证明可行而且是成功的，那些与武田公司不相上下的中等规模公司很有可能步其后尘。

   

    不过，对产品系列相当丰富的制药巨头而言，庞大的营销团队是必不可少的。而且，由于公司对当前的营销团队和模式依赖性很大，因此公司还不可能放弃自有的销售队伍，而只能不断地进行调整，以适应不断变化的市场环境和顾客需求。的确，合适的营销力量对制药巨头来说太重要了。