今天，在商品零售领域，人们时常听到的一句话是：不同零售企业之间的界线已经变得越来越模糊。事实上，这种界线不仅变得模糊，甚至已经开始消失了，至少在药品零售领域是如此。

 

    在药店，消费者看到的是一堆大大小小的盒子，虽然体积和颜色各有区别，但其中的物品却几乎是一模一样的。在他们看来，无论是传统的药店、药品和食品的专营店，还是大型超市，他们提供的产品都差不多：同样的洗发水和牙膏，同样的止咳药水和治疗头痛的药片。消费者之所以选择某种“盒子”，依照的是价格、便利性以及他们过去的购物经验。

 

    2005年，美国排名前40位的药店中，只有21家是传统意义上的连锁药店，11家是超市，还有8家是折扣商店等其他业态。今年，已经有四家超市进入了这一排名的前十位。其中，最引人注目的是沃尔玛，它的药品业务排名第三，仅排在CVS和Walgreens之后。如果加上美国药店传统的附加业务——健康美容产品、祝贺卡片和相片冲洗，沃尔玛的业务量将排名第一。

 

    像沃尔玛这样的大型超市在药品零售领域取得成功不是没有原因的，它能为顾客提供和健康有关的全套服务。对一个体重超重的糖尿病患者来说，他除了购买药物之外，还可以在导购员的帮助下找到有利健康的有机食品和健身器材。另外，沃尔玛也确实越来越重视药品零售业务，在新开业的门店中，沃尔玛对药品区的位置进行了调整，把它重新设置到更核心、更醒目的地方。

 

    既然不同业态的企业所卖的产品都差不多，那么“怎么卖”就成为比“卖什么”更重要的问题了。在如此激烈的竞争态势之下，传统意义上的连锁药店当然不会坐以待毙，它们正采取种种措施提高自己的竞争力。下面就来看看，位列美国药店前五位中的四家传统连锁药店都是怎么做的。

 

    ■Walgreens：重视银发市场增长

 

    2005年销售额：422亿美元

 

    较2004年增长：12.5%

 

    门店数量：4953

 

    门店平均面积：14，700平方英尺

 

    处方药销售额：270亿美元，占总销售额的64%

 

    门店平均销售额：830万美元

 

    作为连锁药店中最有效率的经营者，我们的策略是：除非找到非常适合的店址，不然我们不会盲目地快速扩张。

 

——Walgreens董事会主席大卫·博纳尔

 

    大卫的话并不夸张，Walgreens的确是以作风稳健、营利持续增长而闻名的连锁药店：平均每平方英尺的门店面积创造的年收入高达747美元，这在各连锁药店中几乎是最高的，平均每天有440万名顾客光临Walgreens。

 

    到目前为止，Walgreens已经是美国市场占有率排名第一的连锁药店了，只有四个州还没有它的身影。Walgreens的目标是到2010年开办7000家药店，覆盖从东海岸到西海岸的美国全境。截止到2005年10月，随着第5000家门店的开业，该公司向着自己的宏伟目标又迈出了重要一步。

 

    作为一家有着105年历史的老药店，Wal鄄greens即将继任董事会主席一职的现任首席执行官（CEO）Rein今年只有54岁，他的快速提升或许将为这家老公司带来一股新风。例如，更重视女性顾客可能就是该公司新策略的一部分，毕竟女性占其客户总数的七成以上。当然，他的提升还带来另一个问题——谁将接替CEO的工作，成为Walgreens的第二号人物呢？

 

    Walgreens在人才方面的储备可能不足以满足其快速扩张的需求，因此，Rein说本财年工作的一大重点就是吸引并留住人才。“未来一年中，我们将提升大约725名新的药店经理。”

 

    吸引老年顾客是另一工作重点：统计数据显示，到2026年，20%的美国人都将是年龄在65岁以上的老人。在Walgreens的董事会主席大卫·博纳尔看来，这是有助药店发展的劲风，他们也更坚定信心，要以不断革新、增加门店、快速提高市场占有率的策略来抓住市场机遇。

 

    新的医疗保险处方药计划（PartDdrugprogram）生效之后，美国处方药销售的竞争出现了新特点。该计划包括的药品种类繁多，使患者不得不面对更多、更复杂的选择，因此他们往往无所适从。鉴于此，Walgreens为客户提供了私人化的用药服务，通过网络和数据库的支持，药师能帮助参加医疗保险的人快速找到适合自己的药物组合。这项服务是免费的，公司高层相信这会吸引更多的老年人来Walgreens购药。

 

    今年早些时候，Walgreens还为那些英语不太流利的顾客提供了多种语言的电话服务。目前，他们可以提供14种不同语言的在线服务。此外，Walgreens提供的新服务还包括数码照片在线冲洗，这项业务的增长也相当迅猛。

 

    ■Rite Aid：重提药品业务至上

 

    2005年销售额：173亿美元

 

    较2004年增长：2.7%

 

    门店数量：3323

 

    门店平均面积：12，750平方英尺

 

    处方药销售额：109亿美元，占总销售额的63.2%

 

    门店平均销售额：520万美元

 

    我们的门店去年有了很好的发展，并且为今后的发展打下了良好基础。

 

——Rite Aid总裁玛丽·赛门

 

    华尔街方面对RiteAid的未来充满信心。虽然刚过去的一年里，公司的利润低于分析人士的预期，但是，由于精心管理现金流，并妥善处理债务问题，华尔街方面认为Rite Aid完全有能力生存下去并获得良好的发展，因此，他们已经做好了继续投资的准备。

 

    去年，Rite Aid新开设或重新装修了76家药店，这比公司原定目标少了四家。考虑到好的地产投资机会并不多见，所以Rite Aid的表现仍然是很优秀的。Rite Aid的总裁玛丽·赛门说，她有信心实现2007年新门店突破125家的目标，因为公司已经为今后的发展打下了坚实基础。

 

    在新开设或重新装修的门店中，Rite Aid重视给顾客创造更舒适的环境和更良好的购物体验；在销售上用两条腿走路，药品和日用消费品都是其主要的收入来源。预计重新开张的门店要用两年时间实现营利，新建的门店则需要3到5年时间。

 

    而为了实现“药品第一”的发展策略，Rite Aid下了很大力气，购买了许市场调查报告，以帮助增加客户。和去年相比，今年公司在这方面的投入增加了66%之多，2007年，公司10%的预算将用于这项工作。Rite Aid还和更多的付费第三方（保险公司等机构）建立业务关系，以求吸引更多的顾客。公司对中层管理者进行了人事调整，现在，在中层管理者中，有16位地区经理专门负责药品业务。过去，地区负责人通常要同时管理药品和日用消费品两种业务。

 

    Rite Aid是最早开设店内诊所的连锁药店之一，赛门表示，诊所正把数以千计的患者吸引到他们的药店里来。今后，“以药品为主”的思路仍将是Rite Aid的发展重点。他们相信这有利于Rite Aid占据更大的药品市场份额。

 

    ■CVS：通过并购快速扩张

 

    2005年销售额：370亿美元

 

    较2004年增长：21%

 

    门店数量：5471

 

    门店平均面积：11，000平方英尺

 

    处方药销售额：259亿美元，占总销售额的70.2%

 

    门店平均销售额：680万美元

 

    我们用公道的价格买到了一批优良资产。

 

——CVS总裁汤姆·莱恩

 

    对于CVS的高管来说，他们今天所走的道路和他们过去走过的路是何其相似啊！的确，并购一直是CVS发展的主要模式，通过这种方式，该公司今天在药品零售行业已经具有了举足轻重的地位。不久前，CVS从Albertsons的手中购买了Sav-on药店，这使其成为美国连锁药店中的翘楚。

 

    毫无疑问，并购南加利福尼亚州的Sav-on药店对于CVS来说有着重要意义，借此机会，CVS在当地的门店数量从19家一跃到350家，在洛杉矶和圣地亚哥等地，其门店数量已经跃居第一。而南加利福利亚额州又是美国公认的最难进入的市场之一，自从上世纪90年代，因必须集中力量发展核心市场而撤离那里之后，CVS一直在寻找机会重回南加州。

 

    CVS总裁汤姆·莱恩说，如果采取通过企业自身发展、逐步开设门店的模式，他们需要很多年才能进入南加州市场，而且将面临如何尽快赢利等巨大压力。而Sav-on是当地药店中的领军人物，它们的加入对于CVS的发展大有裨益。

 

    通常来说，在新的地区市场开设一家新药店需要三到四年时间才能实现收支平衡，而分析人士预测，并购的药店到2007年就能为CVS创造利润。2004年，在收购部分Eckerd药店时，CVS面临的状况要糟糕得多，当时Eckerd的销售正不断下滑，客户减少，运营困难。因此，对于此次收购，CVS方面表现得更有信心。他们表示，这绝对是物超所值的一次买卖。过去，在每一家Eckerd药店身上，CVS平均花费了30万～35万美元，现在收购新药店的费用估计要远远低于这一数字，但具体数字尚不清楚。此外，由于在南加州的门店由19家上升到350家，广告宣传获得了更大收益。

 

    并购后的药店将以CVS的统一品牌、统一形象迎接顾客，在环境及便利性方面大做文章。“但是我们不会按照东海岸的药店模式来装饰西海岸的门店。也就是说，除了对基本的色彩、灯光等条件进行调整，和整个公司保持一致之外，为了尊重顾客的习惯，我们不会做出其他更大的调整，比如药店的位置、收银台的位置等等，我们都不会予以改变。”

 

    ■Brooks-Eckerd：建立统一信息系统

 

    2005年销售额：82亿美元

 

    较2004年增长：455%

 

    门店数量：1853

 

    门店平均面积：9，000平方英尺

 

    处方药销售额：60亿美元，占总销售额的73%

 

    门店平均销售额：510万美元

 

    我们正努力建立统一的处方药销售系统。

 

——Brooks-Eckerd执行副总裁皮埃尔·乐高

 

    在Brooks并购了1500家Eck鄄erd药店之后，两年时间已经过去了，但是并购带来的困难仍然很多，结果是公司发展比预期计划慢了一年。

 

    当年，那项总计23.8亿美元的收购案使Brooks这家地区性的公司一夜之间成为了全国性的集团，但是付出的代价也相当大——不仅仅是并购成本，系统整合也不容易。公司计划关闭Eckerd过去位于弗罗里达的总部，随之而来的是Brooks总部的人数将翻三番，公司的物流配送业务也会变得更加复杂。毕竟，现在的公司业务要覆盖全美国。而更困难的还是人员的整合。该公司高层表示，两家公司有着各自的文化，不能期望一夜之间，人们就能完全转变。他们也的确低估了人员整合方面的困难，现在看来，至少需要3年左右时间才能真正完成这项工作。公司高层还表示，他们需要更多的专业人才帮助并购顺利完成。

 

    Brooks-Eckerd正努力控制成本、增加收入、提高效率，虽然他们想了很多办法，但显然，他们还有很长的路要走。以信息系统的整合为例，这项工作进展得并不顺利，这使公司运营成本上升而效率下降。为此，Brooks-Eckerd决心在未来9个月到1年的时间里，建立起一套统一的、完整的系统。

 

    公司执行副总裁皮埃尔·乐高说：“我们要建立一套统一的处方药系统，这很重要，因为一部分Eckerd药店还在用并购前的系统工作。通过统一的系统，我们可以建立完整的、共同的客户档案，以帮助我们尽快掌握市场需求信息，调整工作方向和药品品牌结构，从而提高我们日常工作的效率。”

 

    此外，提高物流配送的能力；开展攻势强大的广告宣传；针对家庭和老年人开展各种店内促销活动；改善服务，进行患者教育，提高顾客忠诚度；重视自有品牌的销售；和药品的埋单者（保险公司等机构）建立密切联系等等也都是今后一段时期内Brooks-Eckerd工作的重点。（译自美国《DRUGSTORENEWS》 编译/许中）

 

（转载自《中国医药报》）