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上海医药股份移植外企管理经验 先进的管理经验，再结合国有企业的实际情况进行机制创新和制度创新，国有和 国有控股企业完全有可能堵塞包括职务消费在内的种种国资流失的漏洞。这是上 海医药集团公司成功移植外企管理经验的启示。 休 闲居编辑 上海市医药股份有限公司是一家集贸易、生产、科研于一体的上市公司。前 些年，由于内部管理有漏洞，先后有两名下属分公司的副总经理因贪污分别被判 刑和受到行政处分。２００１年初，公司借鉴施贵宝刚性预算、授权管理的经 验，制定了１７项监管制度，建立了内部控制系统，从此企业大为改观。 实行权力分散，决策与执行分离，使得各部门互相制衡，是上海医药股份内 部控制系统的核心。对易出现腐败的采购环节，公司实行分权控制，有权决定采 购的人不直接执行采购，任何采购过程都由２个以上不同的人或部门去完成。在 “采购过程控制”下，小笔货物必须实行比较采购，大笔货物实行招标采购。采 购中心人员全部竞聘上岗，关键岗位人员２年必须流动。这样，让每个员工都觉 得利剑高悬，自己不会在这一岗位上呆得太久，从而不能、也不敢和供货方进行 灰色交易。这一制度安排使得２００２年公司采购成本同比降低了２０００多万 元。 严格预算管理，实行授权限制，是上海医药股份公司内部控制系统的重要环 节。公司每年９月开始编制预算，１０月将各部门的预算汇总、平衡。１１月以 前，各分公司将下一年的预算报告交公司财务总部，进行最后审定，任何岗位与 个人都不能游离于预算控制之外。各部门、岗位的请吃、送礼、差旅、通讯、会 议、培训等支出都经过严格测算，超支了就得自掏腰包。同时，公司逐一确定部 门负责人的授权范围，超越权限的事，下级不得执行；超过授权额度的付款，财 务部门决不支付。小额经费报销，都得两人签字；总经理的报销单，也要经公司 党委书记会签后方能生效。 此外，上海医药股份将企业管理者是否遵循公司的规章制度，也作为内部审 计的重要对象。审计一年进行两次，被审计对象必须限期对数十个调查项目如实 填报，签名负责。这样“亮点”能随时发现，“伤口”能及时诊疗。 良好的内部控制机制已在上海医药股份取得实效。２００２年，在全国医药 商业效益大面积滑坡、１７个省市整体性亏损的环境下，上海医药股份却实现了 两位数增长，利润达２亿元以上，实现了历史性突破。 （未经许可，不得转载） |