东芝人才本土化的注脚
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  发布时间：2003-09-26 14:25:23

　　他在东芝工作了14年，是第一位在东芝（中国）公司出任办事处总经理级高管的中国人。他参与了东芝与美的、TCL等多家中国知名企业的合作谈判，促成了东芝在广东省十多家合资公司的成立——东芝（中国）有限公司广州办事处总经理李雄的经历折射了上世纪90年代以来日资企业在中国的发展历程。

    能十多年一直留在日资公司并升任高管，李雄的心得是勤于思考，同时要摆正心态。

　　东芝中国籍区域代表第一人休 闲 居 编 辑

　　14年前，工科研究生毕业的李雄在重庆某大学教了五年书后，决意到南方闯荡一番。1991年，他加入了东芝公司广州办事处。

　　刚开始的时候，在办事处的五六个人中，李雄是日语条件最差的一个。所有人都熟悉日语，而李雄能说一点，但不能完全表达自己的意思，听也只可以听懂大约三分之一。所以，当时他不能独立工作。经过刻苦学习，一年左右他就把日语问题解决了。

　　他从电器产品的市场营销起步，同时参与东芝相关产品技术向中国企业的转让。他在进公司后接到的第一件工作，就是与美的进行空调技术转让的谈判。随后的几年内，他又参与了东芝向格兰仕转让微波炉技术的谈判。

　　当年曾从东芝引进过技术的中国家电企业，如今大多已成为业界的领头羊。这些企业包括海尔、长虹、美的、格兰仕等。不过，李雄感叹，从20世纪90年代初引进国外技术至今，中国家电企业在核心技术的掌握上还远远落后于跨国企业，一旦产品要升级换代，就需要再从国外引进技术。他认为，频繁无序的价格战是导致中国家电企业研发乏力的罪魁祸首。

　　2001年，李雄开始担任东芝(中国)有限公司广州办事处总经理，并开始从事东芝与中国企业成立合资公司等工作。四年前，跻身世界500强的日本大公司在华南区的总代表，没有一位是中国人，至今也没有发现第二位。

　　难怪曾有日本驻广州的领事见面时第一句就问李雄：你是否日籍，家是否在日本？对此，李雄并不认为自己有过人之处，只是获得了“良好的机会”。在顺德压缩机项目中，东芝于1995年投入巨资，成立“东芝万家乐”公司，之后由于市场环境恶劣，企业出现严重亏损。1998年公司重组成功，成立“美芝”公司，“美芝”公司至今运作良好，业绩优良。李雄也由于在重组该公司中的出色表现，赢得了东芝高层的肯定，奠定了升任办事处总经理的基础。

　　促成东芝在广东成立十多家合资公司

　　东芝在中国有60多家企业，东芝（中国）公司作为东芝在中国地区的总部，主要从事投资和咨询服务领域的工作，这些企业的经营管理由东芝总部各事业部进行直接指导。

　　东芝（中国）广州办事处作为分部其职能也一样，主要负责在广东地区开展相关业务。

　　作为东芝广州办事处的总经理，李雄也因此参与了东芝近四年在广东投资的十多家合资公司组建的全过程。它们包括东芝与美的合资的四家空调公司与一家新的压缩机公司、东芝与TCL合资的两家冰箱洗衣机公司、东芝与广州白云电器合资的三家工业电器公司。

　　东芝是一个很稳健的企业，成立合资公司的谈判少则一两年，像与美的空调的合资项目则谈了四年多。

　　而李雄任职期间，正是东芝在广东增加投资最快的时期。此前，东芝在深圳有一家生产销售复印机的公司，在珠海有一家输送电自动化的合资公司，在顺德有一家压缩机的合资公司。从2001年至今，东芝在广东的合资公司数量从4家骤增至14家。

　　李雄认为，这是与中国的发展紧密相连的，相应地，东芝在中国的发展经历了四个阶段。

　　20世纪80年代，中国改革开放初期，由于中国本土企业的技术水平较低，很多高科技产品还不能及时提供给市场，东芝利用当时的市场机会，将在日本制造的产品介绍并销售给中国的消费者。东芝的品牌地位也从此得到了确立，并为今后东芝在中国的发展奠定了良好的基础。

　　上世纪90年代前期，中国本土企业为了提高自身的技术水平，积极寻求从日本企业引进相关技术，东芝与中国很多知名企业建立了技术合作关系。另一方面，利用中国劳动力成本相对较低的特点，东芝开始在中国本土设立了制造型企业，生产的产品主要销售海外市场。

　　上世纪90年代后期，随着中国经济的高速发展，国民收入的不断提高，中国的市场规模逐渐增大，成为令全球瞩目的发展潜力最大的市场。东芝同样抓住了机会，开始建立主要面向中国市场的制造和销售公司，加快在中国投资的步伐。

　　进入21世纪，中国各大城市在基础设施建设方面的步伐在加快，东芝先后在中国设立涉及电力、交通、工业电器领域的多家企业。

　　在日企文化中添中国元素

　　在日资企业浸润多年的李雄对中日企业文化的差异深有感触。他说，日本本土企业与中国本土企业在经营管理方面的做法有很多不同。

　　例如，日本本土企业的人才外流率较低，员工收入相对平均、差距很小，员工的提拔与年龄和资历关系重要；而中国本土企业的人才外流率较高，员工收入差距悬殊，员工的提拔重实际能力而非年龄和资历。

　　李雄说，日本的大企业在五年前就提出了在中国实现人才本地化的战略。但是目前这些日本大企业用中国人任部门总经理以上高管的平均比重还不到10%。日本企业已经意识到在中国经营使用本土人才的重要性——因为中国国情有很大的独特性和复杂性。那么为什么经过了五年，日资企业的人才本地化还是进展缓慢呢？李雄认为，这是有相当难度的系统工程，很难简单说清楚。

　　为了更好地留住本地优秀人才，李雄开始在自己管理的东芝(中国)广州办事处融入一些新的管理办法，以便在保持日资企业相对平均做法的同时更好地体现效率。

　　谈到他与其他日本同级别的高管相比会不会感到不同，李雄自信地说，由于熟悉中国业务，所以自己比较有优势，不过因为“你已经熟悉”，所以上面要求也相应严格一些。

　　能十多年一直留在日资公司并升任高管，李雄的心得是勤于思考，同时要摆正心态。东芝是一家大型的跨国企业集团，有的人到东芝五六年，对集团的组织架构还知之不多。而勤于思考，自然会琢磨出日本企业的文化特点，并与之相融合。

　　东芝有40多个事业部，聚集了很多优秀人才，每月都有上百人到广州出差，不同的人有不同的特点，与他们相处，李雄学到很多东西。同时，他有很多接触中国企业高级管理人员的机会，与他们交流，也得到很多启发。

　　心态也很重要。比如，在企业中要遇到如何与日本员工友好相处的问题。由于成长的环境不同，工作的经历和经验的不同，因而对一些问题的处理存在观念上的区别，也存在能力上的区别。李雄认为，不应该拿自己的强项与人家的短项比较而妄自尊大；也不应该拿自己的短项与人家的强项比较而妄自菲薄。应在认识区别的同时，相互理解，相互学习，相互支持。正是抱着这种平衡的心态与勤于思考的态度，李雄成为东芝在中国人才本地化的典型个案之一。

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