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我的三个CEO朋友，最近全部遇到“人”的苦恼：
一个是在公司连续两年业绩不理想，必须要全面进行战略调整的情况下，和自己“并肩战斗”了10多年的创业团队的关键人--公司的销售副总裁突然提出辞职，理由是“公司无法提供个人发展的公平机会”--提起这事，这位总裁说“他竟然提出如此理由，我感到很不公平”。
另一个是在同龄人中被认为“点儿踩得比较好”的年轻高级经理--他在27岁时就担任一个集团公司新创事业部门的总经理，两年之后，这个事业部成为公司的一支独秀。从去年开始，公司陆续将原有的两项产品和一个新产品划归这个事业部，他成了名副其实的总裁，面临的任务包括：保持现有产品的增长，解决两个老产品盈利不足的问题，打造一个明日之星。在这样的情况下，他曾经引以为傲的“愿意应对挑战”的年轻的管理团队遇到了大麻烦：当他选了三个过去工作表现非常出色，“能力上绝对没有问题”的年轻经理放到事业部经理的位置上后，反复发生了一些“不应该出现”的问题，诸如流程管理问题、团队沟通问题等--当了几次“救火队员”之后，年轻的总裁陷入了“怎样把业务尖子教练成管理者”，“如何能把管理者培养成领导者”的思考中。
还有一位是从一家跨国公司区域总经理的位置上离职创业的CEO，公司定位在一个全新的领域，自主研发的产品已经在市场上立住了脚。他是一个被很多人承认有激情、有远见的人，推崇“让Smart的人自我管理”。可是，他无奈地发现，公司里不同部门的人，甚至同一个部门内不同背景的人“貌合神离”，不合作情况十分严重。
三家公司的共同点：处在快速成长行业的知识型企业。
已经有人把托尔斯泰的名句演绎成“成功的企业都相近，失败的企业各有各的不幸”。如果，我们不想等到失败降临的那一天再给自己找一个命运的借口的话，怎么办？学习。
已经听到一些人的冷笑了，又把这个万金油搬出来了？我无意说服任何人，在此与大家分享最近受到的启发。管理大师彼得·德鲁克早在20年前就提出，“20世纪，管理的最大贡献也是惟一的贡献是把体力劳动者的生产效率提高了50倍，21世纪对管理的挑战就是能否使知识工作者的生产效率也得到同样提高。”正是带着这样的命题，身体力行的实践者和视野越来越广阔的研究者，把应对复杂商业环境的“解决之道”日益丰富，由此引发越来越多的争论。在争论中越来越多浮躁的东西显现在外，漂在上面，甚至掩盖了很多沉淀在下面的真正的精华——探究，就成了我们必须掌握的一种学习方法。
中欧国际工商学院EBMA的第一门课是《管理学概论》，来自剑桥大学的顾凯诗教授为学员提供的课前阅读材料第一篇是《教会精明的人如何学习》，文章开宗明义：“想取得成功的公司必须首先解决这样一种基本困境：市场成功日益倚重于学习，但大多数人都不知道如何学习，而且，组织中被许多人认为最擅长学习的成员实际上是徒有虚名。”教授的评语是：“卓越管理要从了解自我入手。本文阐释了我们在阻止自我学习方面表现得多么精明……”。本期给大家推荐的这两本书，恰好从不同侧面提供了追求卓越的商业社会的领导者如何学习和怎样创建有效组织学习的方法。
针对现实工作中领导者面对的种种困境，并不缺乏解决方案；真正的难题是，针对组织的健康，没有“大夫”来确诊--再著名的管理大师和顾问公司都不是，他们可能是一剂良药--前提是企业要知道自己的病是什么：诊断要自己来做。面对这个难题毫无疑问领导者要承担更多的责任。要想承担起这个任务，管理工具、领导艺术、经营哲学，缺一不可。
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