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主导医药流通半个多世纪，正经受市场经济大潮冲击――今年初，中国医药集团公司与资本市场上风光无限的民营药企上海复星集团牵手，组建国药集团医药控股有限公司。新公司成立后的第一项改革措施就是对业务流程进行彻底重组，即打破原中国医药集团公司核心业务北京、天津、上海、广州、沈阳五个一级批发站分公司制的块状管理，重新切分，实行批发、零售、物流、化学试剂等条状管理的事业部制。此举表面上看，是国药控股公司内部资源的高效整合，但实质上，它宣布了原来的五个国有一级医药站寿终正寝。五个一级医药站重新整合之后，将继续投资控股或收购兼并一些地区性医药商业企业，形成以批发、配送业务为核心，专业代理业务为重点，医院终端网络为基础，药房连锁经营为新经济增长点的格局，逐步建立起一个全国性的一体化医药流通网络。随着我国医药流通业变革的加剧，传统的各级医药站正经历着一场裂变、重生的大洗礼。优势渐失很显然，与２０年前相比，医药站不再是不断被提及的名词，除了偶尔见诸报端的某某医药站被兼并收购的消息外，这个词正在成为一种记忆。中国医药集团总公司企划中心主任朱京津感叹：“有５０多年历史的传统医药站逐渐淡出历史舞台，特别是它的行政职能，但这样一个遍布全国的，庞大的实体组织如何在新的市场环境下重新焕发活力，是我们要好好思考的。”医药商业界资深人士、浙江省医药商业协会会长赵博文向记者介绍，传统医药站始建于上世纪５０年代初，中国医药集团公司前身中国医药公司是当时全国医药商业的行政主管单位。设立医药站的最初目的是因为在计划经济体制下，药品紧缺、产品供不应求，国家出于宏观调控、合理分配药品资源的需求，在北京、广州、上海、天津、沈阳这五个制药企业相对集中的中心城市成立了一级药品采购供应站，并直属中国医药公司管理。同时在其它省会城市、地级市、县市设立二级、三级批发站，药品供应的唯一渠道是通过各级医药站层层下达指标、层层调拨；进口药品统一掌握，由一级批发站进口后，再层层分配。这一时期的各级医药站因为其掌握的特殊资源和功能，地位十分优越。进入８０年代，我国开始从计划经济向市场经济转轨，特别是到９０年代，在市场经济体制愈来愈凸现的情况下，产品供过于求，生产企业过多，低水平重复建设严重，最终形成了买方市场。这时，在产品短缺背景下诞生的各级医药站的计划调拨功能失去活力，医药流通业开始探索新的模式。商业企业不再按一二三级划分，层层调拨不复存在，企业之间没有级别，都是竞争伙伴，只要具备条件，经批准都可以享受进口权。三级批发商不再恳求大批发商，工厂可以直接向各级批发企业供货，有的甚至自己成立销售公司。全国医药批发企业由计划经济时代的２０００家迅速发展到１６０００余家。医药商业公司如雨后春笋般的蓬勃发展给传统医药站带来了巨大的冲击。中国医药商业协会副会长朱长浩向记者分析，一些贸易公司加入药品批发行列，更有许多国有医药公司及其经营部给集团或个人承包，其体制虽不变，但实质上是个体经营，其经营方式灵活，对国有医药站形成很大挑战；医院和药店不仅从本地医药站进货，也可以从附近地区医药站进货，因此各地医药站实际上处于竞争状态。二级站的活法五个一级站与复星集团合作后，开始融入到整个中国医药流通业大整合中，而众多二级站的命运则扑朔迷离。浙江杭州、绍兴两个二级站分别演变为华东医药股份公司和震元医药股份公司并成功上市，南宁医药站去年被国药集团收购，而厦门医药站因为与厦门市第一人民医院合作并让其实现药房“零库存”名震全国。厦门医药站总经理陈建明在接受记者采访时说，厦门医药站是一个经历了５０年风雨，风采依旧的老国有企业，怎样看待这５０年对一个医药企业的意义？在全新的市场经济环境下，应如何重新定位这样一个老企业，显得尤为重要。“今后三五年企业要怎么做？我们经过大量调研思考后，提出我们的定位是――区域性医药物流配送和连锁经营企业。”这是一个主动的新定位，主动的大转型。医药站要主动把原来靠批零差、供销差获得利润的定位，变成厂家与消费者之间的中间环节，这是市场需要的环节。我们将通过第三方物流配送网络平台的建设，将医药站逐步发展成为立足于第三产业，以医药产品配送服务为主，向闽西南地区辐射的区域性医药物流配送中心和连锁经营网络。”陈建明进一步解释，配送中心的定位是市场需求的结果――药品生产厂家和消费者之间需要一个中间环节。比如医院需要全国各地厂家生产的药品，而且需要２４小时内供货，可是那么多厂家不可能都在厦门设一个专门的仓库，这就需要一个中间环节来完成两者之间的联系。形象一点说，配送中心就像是一个“大水库”。生产厂家往这里贮水，医药站再通过自己的管道向医院供水，按需供应，保时保质。配送中心起到了药品市场调节、中转、配送、服务的功能，通过这种配送，保证药品准确、有效、及时、安全地送到医院和消费者手中。目前，厦门医药站拥有全省最大的２．５万余平方米的仓库、１万多个品种的储备，有几十部各种类型的运输车辆，还拥有医药储备、运输等专业人才以及２００多平方米先进的药品检测室，并且装备有２００多台终端的电脑网络。同时厦门医药站还有着良好的资金信誉，这是医药站拥有做现代物流的最强大优势。在调整改革中，厦门医药站对整个公司的架构进行了重新设计，把原来经营部的形式整合为五个职能中心：采购中心、结算中心、销售中心、仓储中心、配送中心和管理部门。各个部门分工明确、各司其职。这就相当于将张开的“五个手指”合拢握成拳头，形成合力，共同对外，对内则可以降低成本、提高效率。老鼠吞掉大象浙江省医药商业改革一直走在全国前列，特别是２００２年，台州市下属椒江区医药站成功收购台州市医药站更是在全国医药商业界开了三级站兼并二级站的先河。原椒江医药站是一家具有三级站资质的国有医药采购企业。１９９９年成功改制为股份制后，企业建立了法人治理机制。经营方法上，他们在公司内部实行代理配送制，采取集中统一进货，零售部门连锁经营，逐步形成规模化优势；抓总经销、总代理，加快新产品投放市场的速度；推出“时令市场”，根据市场需求信息，抢抓商机；按照ＧＳＰ的要求规范销售行为，在整体营销中进行质量跟踪管理，建立广泛的市场信息网络，在打好“时间差”上下功夫，及时组织适销对路的药品，满足市场需求；扩大销售幅射面，开拓周边市场。这一系列举措使企业迅速变活、变强。２００１年，公司实现销售２．４亿元，成为台州地区医药商业的龙头企业。相反，台州医药站是一家具有二级站资质的国有医药公司，但由于机制僵化、管理落后，至１９９９年，亏损额已高达１３００万元，企业已到了资不抵债的地步。而这个二级站的资质与全市范围内的经营网络及优越的仓储条件，却正是椒江医药站梦寐以求的。２００２年１月，椒江医药站成功收购台州市医药站，组成台州医药有限公司。中国医药商业协会副会长朱长浩评价说：“不管是二级站，还是三级站，都应该看到医药流通业的大势，医药站必须主动改革，否则只有死路一条。”作者：谭勇 来源：医药经济报
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