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请看民营资本是如何整合十多家大中型医院的 记者近日对这家公司进行了采访。 休闲 居编 辑 航母是这样建造的 去年9月，成都中铁二局中心医院寻求“托管”之事终于尘埃落定。中美同济公司击败6家竞争对手，获得托管并购权。 成都中铁二局医院位于成都市繁华地段，隶属于国家特大型企业成都中铁二局，建筑面积有3万平方米，拥有近500张床位，在成都市所有医院中，规模名列前茅。由于体制和机制方面存在的问题，医院每年都亏损400万元左右。该院负责人说：“企业每年给我们拨款300万元，还要承受300万元资产折旧，企业的担子很重。”所以，根据国家有关政策，从2001年上半年开始，成都中铁二局决定将医院资产从企业剥离。 合理、合法、有效地剥离企业医院却是困难重重。目前国家的政策是多条出路，多种形式进行剥离，但到了实践中，企业医院却成了烫手的“山芋”。企业医院缺少激励机制，运营效率低，优秀人才跳槽多，政府不愿接，公立医院不愿碰，“烫手”的山芋谁来接？ “引进民营资本成为新的选择”。中美同济公司看准了这个潜在的市场。 民营资本在重组中一般非常谨慎，但中美同济公司却有自己的“大手笔”。公司用市场部、运作部、医疗经营部来汇集人才，专门研究市场，为这些国有或企业医院“会诊”，找出这些医院在人才、技术、管理上的不足，对症下药，定出一整套的方案，进行整合。 当然，最主要的是改变这些医院的体制和机制。陈永说：这些医院最缺的是资金，但有钱不能解决所有问题。比如天津一家区级医院，政府每年投入几百万元，可还是不行。我们要推进我们的理念、品牌和服务，改变“官医”的色彩。 公司对中铁二局医院托管经营后，将中美同济独特的现代企业管理模式注入医院，对医院进行“全面会诊”，强化管理，仅仅三个多月，中铁医院立即大放光彩。住院环境明显改善，门诊及住院患者大幅增加，患者满意度明显提高。 从最早的兼并、收购开始，在几年时间里，公司又一举托管经营了10家医院，他们的目标是：在2005年，要在全国30个省市每个省会都有一家这样的“连锁医院”，打造全国最大的医疗航母。 成都、天津、南京、西安、珠海、株洲、河南……一家家医院变成了中美同济公司医疗航母中的一员。这样的急风骤雨，在一个体制复杂，刚刚打破坚冰的医疗市场中趟出一条路来，的确不容易。记者在集团采访时，遇到了北京一家国有医院的院长，他说，他们的医院正准备与公司“谈判”，委托他们经营。这位正在读MBA的院长，在认真分析了中国医疗市场后，认准了这条路。 一位资深专家说：“中国医疗改革和其他行业的市场化程度相比，已经处于明显的滞后状态，但未来几年现有的医疗格局将被打破，中美同济公司带来的影响是开拓性的。” 进军6400亿的市场 全国医疗市场目前还有多大的份额空间？6400个亿！中美同济公司就是看上了这6400个亿。 美国学者预测，目前中国医疗市场可能出现与上个世纪70年代美国相类似的爆发式增长。今后几年，中国的医疗消费在GDP中所占比重将由目前的4.5％提升至8％～10％，相应的医疗保健市场将放大数倍。 从总量上看，1999年中国医疗产业的市场为3110亿元，2000年为3510亿元。据业内人士预计，如果按照13％的年增长速度，到2005年中国医疗产业的总市场份额将为6400亿元。照此计算，5年内的增长份额不少于1500亿元。 中美同济公司是集医疗、科研、药业、投资、文化传播为一体的大型投资公司，已经拥有10多家医院和10个研究中心和两个制药厂，跨地区连锁经营，净资产总共超过5亿元。 “医疗行业重新洗牌之时，正是我们低成本大量购并、托管医院的最好时候”。中美同济公司总裁、全国优秀青年企业家陈永解释目前大规模挺进医疗市场的原因。 “几年前，我们找需要投资的医院还常吃闭门羹，现在倒过来了，几乎每天都有医院来和我们谈收购和委托的事项”。投资公司执行总经理张庆舒告诉记者。 我国医疗市场发生的巨大变化，给了民营资本无限的商机。投资医院成了大老板们的热门话题，一时间，全国的不少“活”得不太好的医院，都有大老板们的足迹。中美同济公司也在活动，但他们的眼光却是独特的。 比如专门盯牢计划经济色彩最浓的企业医院，经营不好，活不下去的中小医院……因为这些“国有”医院或企业医院最大的问题就是体制和机制问题。民营资本介入无疑是一条“鲇鱼”，肯定能够搞出名堂。 没有任何银行贷款，却能稳健地杀入医疗市场。因为他们不仅在医疗专业、管理团队中有一大批留学美国和欧洲的专家，还有从一些著名企业“挖”来的资本运作专家。“美国华人医师协会”日前在全国考察后，称赞他们是“最早、最具规模、最有专业性的”民营医疗集团。 以文化辅佐医疗，也是与其他企业不同的特色。中美同济公司有自己独特的文化产业。在工作室里，满屋都是传统的皮影和时尚的异国风情。他们以文化为“媒”，介入各国大使馆，请大使和夫人们到连锁医院参观、体检，体会其中的“不一样”。 这就是陈永率领中美同济公司杀入风起云涌的医疗市场，分食6400亿元空间的谋略。 “低成本扩张”开始风生水起 他们开始酝酿融资，适时探索公司上市操作。一时间，咨询电话、参观考察、谈判一个接一个。他们从著名金融机构聘来一个资本运作专家进行公司上市运作，为公司的进一步发展奠定基础。 面对中国医疗市场将出现的国有、民营和外国资本“三足鼎立”的局面及医疗行业的重新洗牌，公司探索产业化的道路，把医院当成企业来运作。因为，集团化管理将大幅度降低成本。陈永说，民营资本深谙成本控制之道，除纵向联合之外，还可以按同类医院进行横向重组。这种重组可以产生一定的规模效应，通过对连锁医院中药品、医疗器械、医用材料的集体采购，可以大大降低成本，而相同的管理模式也更方便医疗资源共享。 因为连锁医院自成体系，在医院政策、培训、业务指导等方面规范化，凸显了民营资本弥补国有医院缺陷的功能。 陈永说，公司还要把中医推广到国外，准备投资建立中国的中医药博物馆。公司将以“认识超越自我、实现自我价值”的理念加速与国际医疗市场的接轨，引进国外的管理人才和技术，同时到国外开拓市场。 中美同济公司强劲的发展势头，超常规的扩张模式，独特的企业文化引起了国内外同行的广泛关注。众多专家、学者、企业家慕名而来参观考察，希望开展交流与合作。目前，他们除与大使馆建立体检及医疗服务合作外，还与新加坡、突尼斯等国家就建立中医医院事宜签订了意向性协议。 一些被中美同济公司兼并、托管的医院认为，他们之所以最终选择这家投资公司，正是瞄准了公司的胆略、经验、品牌、技术、人才。 在一些业内人士看来，中美同济公司是较早以专业整合模式出现的医疗投资公司，因此，它的角色是“革命性”的。 中美同济公司迅速崛起的每一步都得到了国家政策及政府的大力支持，国家科技部、卫生部、中医药管理局等领导先后几次到公司参观指导。 京东中美医院“一路领航” 北京京东中美医院（原京东同济医院）是北京中美同济华医投资管理有限公司旗下的“领航”医院，也是公司医院管理理念、发展模式的试验田。不少模式就是从这里经过培育后，走向公司的“连锁医院”。 如果不是亲眼所见，你很难想像这是一家民营医院。在北京东边的燕郊开发区，中美同济公司投资1.2亿元，以三级甲等医院的标准建成的占地100多亩，建筑面积5万多平方米的大型现代化医院，成为京东和河北附近地区规模最大的综合医院。我国著名的一所中医药大学正在积极与该院谈判建立教学医院。记者在这里听到了这些小故事： 专家惊讶了 京东中美医院最大的医疗特色是治疗肾脏病。1996年，中美同济公司的科研成果《自然免疫平衡疗法》获得《国家科技成果重点推广项目》，这项科研成果很快在京东中美医院得到了推广，开始造福于患者。 一开始，一位国有医院的肾脏病专家根本不相信，一家民营医院会有这么大的肾脏科室和研究中心。后来，这位专家抱着试试看的心理，到这里看了看。她说，这里住院的肾脏病人这么多，北京3家有名的国有医院加在一起也没有这么多，你们还真是有点名堂。我们将来可以搞联合。 记者在治疗室看到，虽然已到下班时间，可等候的病人依然不少。这里的治疗方法独特，一些用过激素治疗的呼吸道疾病的病人，到这里一经活血化痰和超导治疗就有好转。每年都有从大医院转来的重病患者在这里起死回生。他们还发现了国际上罕见病例，成立了以留学博士为团队的肾脏病研究所，开展了肾脏移植手术、心脑血管手术，得到了权威的高度评价。 此外，医院在治疗便秘、糖尿病、肿瘤方面具备了强大的技术实力，其独特疗法，也吸引了众多病人，现已形成了独具特色的诊疗研究中心。 人的观念变化了 中美同济公司的经营理念是：用现代企业经营理念结合医疗行业独特规律来经营医院。这就要求：“以病人为中心”的服务承诺要落到实处，让大家重新认识医院，重新来管理医院。为适应社会主义市场经济体制，深化医院体制改革，采用国际标准经营，与国际接轨。今年，京东中美医院将建立与运行ISO9000国际质量管理体系，以国际标准推行工作，使医院的各项工作走向科学化、标准化、程序化、法制化的轨道。 这家医院除了国有医院熟悉的医疗、医技科室外，还有几个独特的部门。比如培训部，专门进行企业文化的培育。医院有自己的电视台、报纸和教材、员工守则，培育员工的长远意识和精神。服务部对全院职工的服务进行终身的评议，这种服务的要求是动态的，比如每个员工能不能主动捡起地上的纸，要求巡诊护士在岗，要求礼仪服务，要求会外语服务等。 “医疗质量重在于落实。”蔡要平说。京东中美医院的正副院长们要有工作流程和任务日记，医生们也一样，首先要写好病志。他们医院的病志，去年在所在地卫生系统抽查中得了个人第一名、团体第二名，全年没有发生一例医疗纠纷。蔡要平说，和国有医院比起来，大家都认为民营医院的服务是好的，但质量不一定好。我们就是要打破民营医院只有服务没有质量的观念。 “复制”的艺术 公司的十多家医院，都是从京东中美医院这里“复制”出连锁医院的理念、服务和管理的。 “品牌”需要保护，也需要推广和转化。公司肾病糖尿病的“三联疗法”，心脑血管病，外科、骨科、眼科、口腔科，以及便秘、肿瘤等均作为重点项目在连锁医院内推广。为了保证这些成果能成功用于患者，他们引进了博士和博士后，并争取在科研上有突破。他们还准备在心脏、消化、内分泌方面加大力度，几个“轮子”一起转。不必每家医院都对前期工作投入大量人力、物力，而由京东中美医院“复制”过去，大大节约了成本。 院长们的培训，也是由公司统一指派，统一培训。院长们集中培训后，半年内要考核两次，再派到各地，以保证能在“连锁医院”中正确地“导入”中美同济公司的经营理念，及时转变观念。不少原国有医院的院长受益于这种培训，在“艰难的转变”后，他们到了连锁医院，使医院有了起色。 参与重组风生水起 去年12月10日，在北京召开的“中国医院管理高峰论坛”上，北京中美同济华医投资管理有限公司总裁陈永的出现，引起了与会者的关注。陈永当场宣布，中美同济公司托管收购医院又有“动作”，近期将与天津、贵阳、长沙、深圳等地的6家国有医院几乎同时签约。 国内医疗行业这次的市场整合行动，是一次绝对意义上的四面出击。代表们纷纷议论。但在陈永眼里，这仅仅是其实现“探索中国医疗改革与国际接轨，打造国家级医疗航母”的第一步。 航母的魅力 采访中，记者领略到了这家民营投资公司在打造医疗航母中与众不同的独特魅力。 魅力之一：尝试两权分离新体制 中美同济公司投资医院中最成功的尝试，在于实行了“托管”这种形式。也就是所有制和经营权两权分离。“民营资本在重组中不敢一下子完全兼并和买断，一方面怕医院职工认识不足，一听到自己的医院被兼并或卖掉，就着急甚至闹事；二是医院前景还不是十分明朗，所以‘托管’成为目前最妥善的解决方式。”总裁陈永说。 投资公司执行总经理张庆舒说，所有权与经营权分离，就是说主要是我们管理医院，但所有权不变。这样，管理方和被管理方能够更好地合作，政府和企业也欢迎这种方式。这种方式推行后，效果很好。一家医院看上了他们，主动找到公司，要求“托管”。公司对这家医院“托管”后，马上注入了资金，更新了设备，对医院环境全面改建，成为“宾馆式”的医院。医院原来人心涣散，管理落后，人情方随便开，药品没人管，医生到外边干活的现象，经公司对医院从理念、经营、服务上全面改变，对全体人员的培训，堵住了管理漏洞。在资金和管理上注入集团的模式，医院被“托管”后，很快就有了起色。 西安雁塔区医院曾经很辉煌，但政府投入连年减少，医院设备老化，职工待遇低，受到大医院、小诊所的排挤，举步维艰。去年6月，中美同济公司“托管”后，从全国调来20多名业务骨干组成经营管理团队，更新设备，落实制度，培训职工，使得医院住院病人增加，“人气”上升，半年就扭转了局面。 “目前公司托管的医院许多已经走上了良性循环的轨道”。张庆舒说。 魅力之二：院长有权了 从国有医院“变了身份”但“没变职务”的医院院长们，最大的感受是有权了。不光是有了人权、物权、财权，更主要的是有了责任感。京东中美医院院长蔡要平曾经是一家国有三甲医院的院长、国务院津贴享受者。他说，原来在国有医院，有些事你想干不能干，院长不知道应当对谁负责。现在知道了，院长就是对总裁、对董事会负责。这里没人指责你，只有制度来管你。 魅力之三：专家有望当富翁 连锁医院的专家，大多数从国有医院来。张庆舒说：“我们有一套激励机制，把员工团结起来。集团的目标是：‘事业发展、集团发展、专家发展。’” 专家们来到这里，公司就要想办法留住他们。比如，首先给他们每人配备一套房子，里面冰箱、彩电、空调、生活用品一应俱全。待遇看贡献，贡献大的，公司奖励他们房子和汽车，“专家可以变成百万富翁”。今年，京东中美医院还要建立专家公寓。公司目前吸引的人才，大多是留过学的专家、博士，不少在国内外很有名气。 北京中美同济华医投资有限公司简况： 最早探索出“医院委托管理”体制之一的公司。并在10多家连锁医院获得成功，有关行业学会对这种体制进行了肯定。 国内最早的、以专业整合运作出现的投资公司。目前已自建、收购、托管10家医院，3个研究所、2家制药厂，成为集医疗、科研、制药、中外文化交流为一体的现代化医疗企业。 中美同济肾病治疗中心是目前全国最大的中医肾脏病治疗中心，拥有目前国际上先进的肾病诊疗及研究设备。 中美同济公司有200多位专家参与医疗科研和管理。他们分别为：两院院士、医学博士、MBA、医院管理专业人才，负责为集团的连锁医院进行战略定位，进行医院管理和技术扶持。去年公司与美国哥伦比亚医疗投资管理公司合作，使公司实力进一步提升。 （转载自‘中药通’） |
