降价，作为市场竞争的一种手段，在业内已被很多商家采用。不少企业老总评价降价法为自杀性法则，由此引出了一个经济学的概念――“休克疗法”。

    ■ 品牌，叫好不叫座

    降价，有些是企业策略上的调整，但更多的是渠道和终端的自行降价。在竞争最激烈的保健品市场，很多产品的毛利率低得惨不忍睹。当年三株口服液卖得最火爆时，终端的零售价从42.8元一直跌落到30元，每卖一瓶毛利才0.2元。所以当三株垮台的时候，大多数药店的经理反而松了一口气：“早就不想卖三株了，又占资金又不赚钱！”不只是三株口服液，现今市场上畅销的脑白金、太太口服液、昂立等等，也都面临同样的问题。

    在上海等华东城市，超市和商场是保健品降价的主力战场，一些知名保健品牌往往名列超市“特价商品”海报的“黑”名单。在北方的一些城市，药店商品降价，保健品往往首当其冲。因为知名保健品的广告投放量大，但给终端的差价并不大，所以知名保健品的销量只会使药店的销售额增长，却不能带给药店多少利润，导致药店常常以知名保健品为招牌打价格战，这时候的知名品牌也就成为“牺牲品牌”。

    ■ 厂家，待宰的羔羊

    一系列降价的背后，虽然厂家也能赢得暂时的利润，但最终的苦果却是打落了牙齿往肚子里吞，厂家和销售公司都赚不了钱，成了待宰的“羔羊”。因为消费者就是上帝，药店和商场把利润让给上帝后，那份让出来的利润只好由厂家承担。而消费者花了30元钱买了一样保健品后，第二次还会愿意花40元钱去买吗？厂家是有苦说不出。

    “你看我这个月卖了这么多货，是不是该给点奖励？”“现在卖你的货不赚钱，进价能不能便宜一点，否则我们不卖了。”

    面对“羔羊”，经销商们会提出这样那样的要求。如果能做到，厂商之间还能够维持一段时间的蜜月期，否则，就会进入冷战状态，发展到最后，不是厂家把利润更多地让给商家，就是双方分裂，厂方撤出自己的产品，寻找其他的销售渠道。不管是哪种形式，厂家都会受伤。

    ■ 终端返利，治标不治本

    为了抢夺终端市场，一些厂家采取了终端返利的形式――向商家许诺，卖到一定量，就给一定的现金或者实物奖励；或对营业员进行公关，许诺给予他们现金提成。

    其实，这两种方式都是一种变相的降价，要么厂方将本应属于自己的利润提供给经销商，要么是在广告费中抽取相应的终端促销费，这就导致了目前市场上最热闹的终端大战。

    最早开始注重终端销售的厂家的确尝到过很多甜头，比如1995年时，一根雪糕就能让营业员对厂家产生很好的印象，进而向消费者大力推荐产品。但当大多数厂家都把注意力集中在终端的时候，终端反而成了一个吃钱的无底洞。你一盒提2元，我就提5元。竞争的结果是经销商的胃口越来越大，厂家的销售费用越来越高，但销量仍然平平。

    ■ 价格同盟，拯救市场

    一个完整的利润空间是维系厂商之间“蜜月关系”的纽带。为了短期利益，厂方可以作出让步，但从长远看，厂家究竟该怎样拿回属于自己的蛋糕？

    在任职某知名保健品公司区域经理期间，笔者曾遇到过这种现象：零售价68元的畅销保健品，上市半年以后就跌到了52元，基本和批发价格持平。经过一番了解，查得原因如下：

    第一，铺货率高。基本上百分之百的AB类终端和50％以上的C类终端都有销售，一些C类终端，因为硬件无法和AB类相比，只好在价格上做文章，导致一些利润率本来就不高的保健品成了价格牺牲品。

    第二，销售量大。由于该产品是保健品的领导品牌，因此销量占总销售额的比例很高，购买量成为压价的砝码。为了维持总体利润，单瓶的价格就不可能很高。

    第三，终端间的恶性竞争。某些半垄断型的终端为了挤垮对手，利用自身品种多、进价低的优势，把共有的商品价格调低，有些价格甚至调整到比竞争对手的进价还低，迫使竞争对手无法生存。

    针对上述情况，为了挽救市场，维持产品长远的生命周期，我们决定采取一种“休克疗法”，以调整价格，拯救市场。

    休克疗法也被称为“震荡疗法”，激进式制度变迁等，是一种大爆炸式的跳跃性的制度变迁方式，是在短时间内完成大规模的整体性制度变革。休克疗法可能在制度变迁的初始阶段出现较大的社会震荡从而引发较大的改革阻力，但若能在较短时间内完成制度变迁和经济转轨，则损失会迅速缩小。所以我们也希望通过休克疗法挽回终端销售的损失，最终赢回自己的市场。

    首先，我们在AB类终端中建立“价格同盟”，向这些终端阐述抬高价格给它们带来的利益，并承诺广告和促销向它们倾斜。

    其次，断掉所有违规终端的货源，暂时让原有的销售渠道“死亡”，使产品只在“价格同盟”的终端有售。

    最后，在AB类终端举办促销活动，利用赠送小礼品等方式来弥补涨价对产品造成的影响，力争将这次“休克疗法”造成的损失降到最低。

    通过这次活动，我们欣喜地发现，顾客并没有因为终端价格比原来稍贵而拒绝产品，销售终端取得了超过原来几倍的利润。紧接着我们对原有的销售渠道进行小规模调整，使终端很快就恢复了原有的价格秩序。这给了商家经销产品的信心，一些原本没有加入“价格联盟”的终端也纷纷要求加入。这次整顿终于实现了厂商双赢的目的。

    由此看来，价格大战并不可怕，关键是如何应对降价，是放任自流，还是积极应对？相信通过一定的策略和努力，厂家一定能拿回属于自己的蛋糕，并争取实现厂家与商家的互惠互利。

（转摘自“医药快讯信息网”）