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优化“太太”――深圳太太药业信息化心态录 太太药业有一句广告，女人更年要静心。在我国，企业信息化在走过了“面子工程”、“一把手工程”之后，企业究竟应以什么心态来对待信息化？或许，我们能从太太药业的广告中找出一种心态，更或许能从太太药业实施信息化过程中看出一种心态。 心态一：需要的力量 见到太太药业信息化主管徐兵南时，他正和神州数码副总经理金筝讨论下一步的实施计划。在接过徐兵南的名片时，看到上面印的头衔是“财务部经理兼IT部经理”。便开了句玩笑：“太太药业的信息化应是不会缺钱花，财务部经理兼IT部经理那还能少了钱。”徐兵南却正色的解释：“太太药业信息化的每一项目，每一个实施过程都是经过董事会讨论决定的，公司决定由财务部门来负责组织实施ERP项目，并且让财务总监安宁来担任ERP的项目总监，都说明太太药业高层对信息化的足够重视。” 一个民营企业，从当初在深圳宝安区恒丰工业城租一层厂房，发展到现在的上市公司，中国著名药业品牌。其实从开始之初信息化就伴随着太太药业的成长，1993年，太太药业产品刚上市，那时最为重要的是如何让产品打入市场，迅速扩大市场份额，信息化还只是一个怀在腹中的胎儿。徐兵南告诉记者，据他了解，那时公司所有信息化，就是财务部使用一套DOS版的财务软件，来统一管理公司的所有账目。 但随着太太药业的飞速发展，特别是到了1995年以后，公司感到了信息化压力。1996年，太太药业将各区域市场的承包制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制。这一改革，不仅是对公司制度的重大挑战，也对公司信息化管理提出了一次挑战。因为以前各区域市场是由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广告的投放都是控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源变不成公司资源。虽然太太药业的改制最终取得了相当的成功，但关于如何处理信息资源却给太太药业带来了压力。随后，太太药业上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等问题。 有人说，中国保健品品牌能活过5年就是神话。三株、太阳神、延生护宝……，人们眼见多少昙花一现的辉煌。然而十年来，太太药业却保持着不败的业绩，从单一的产品太太口服液，到静心口服液，意可贴，正源丹，鹰牌花旗参系列……从太太口服液单一品牌，到静心口服务液，从保健的品牌到西药品牌，品牌越做越多，也越做越强。 1997年，太太药业全资收购海滨制药厂，实现从保健品到制药行业的跨越，2001年，上市之后，太太药业募集了更多资金，如何把这些资金用得更好，是当时太太药业董事会思考的问题。同时，得到资金后的太太药业进一步加大了规模效益的步伐，在短短两年之内收购了健康药业、丽珠药业，这时的企业在信息化上面临的问题，已不单单是一个财务软件或进销存软件所能解决的，而是需要一个信息化的完全解决方案，需要有一套好的软件来整合太太药业集团现有的信息系统。 心态二：选择的意义在于学习 为建立新型的现代化企业管理机制和高度集成的信息化平台，全面提升企业管理水平，太太药业董事会决定引入SAP公司的ERP（企业资源计划）系统，到目前项目的实施范围共涉及健康药业集团股份、太太药业、太太医药贸易、上海分公司、海滨制药、健康药业及太太基因等多家实体，实施的内容涵盖了财务管理、基金预算管理、成本管理、销售管理、采购仓储管理、生产管理等五个模块。 引入SAP公司的ERP系统，对于太太药业这个信息化操作程度较为熟悉的公司来说，最大意义不在于选择什么样的软件，而是在于选择了什么可以学习的东西。外界的一种说法，SAP作为一个德国的软件公司，它们软件带有很德国化的味道，界面的不太友好，程序过于严谨，让很多员工不适应。但这并不妨碍太太药业选择SAP。SAP在中国已有很长的时间，包括海尔集团、西安杨森、华南的广药集团等，都选用了SAP。这说明，SAP里面融入了很多大公司的管理经验，在使用SAP公司管理软件的同时，太太药业可以从里面学到很多先进的管理经验。 在引入SAP公司ERP系统时，太太药业选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。而对于神州数码来说，也是一名SAP的用户。神州数码副总经理金筝说：“神州数码本身也是SAP的一个用户，自身有很长企业信息化的过程与经验。从这上面说，用户对用户，更能针对信息化在企业中的应用，有更多体会。” 在徐兵南看来，企业信息化并不是用来起死回生的救命良药，也不是点石成金的金手指，它不可能让企业上信息化后马上就所有问题都可以立即得到解决。对于企业信息化，把它看作是一副保健药或许更合适。正如太太口服液，用处不是在治病疗伤，而是在你没有病时让你的生命机能更充满活力。徐兵南坦诚地告诉记者：“不上信息化工程，太太药业仍然能够很好的发展，但是这种发展也许会是一种亚健康的发展。” 目前，在中国的企业中，有很多的企业在信息化过程中都处于这样一种亚健康――整个信息化处于两张皮。太太药业早期也是存在这样一个问题，信息化是一张皮，手工作业还是一张皮，前期所做的还是一个信息收集统计工作。但怎样去控制统计的流程，怎样利用你的数据去管理流程，相对的还是比较薄弱。 徐兵南说：“神州数码在实施过程中，着重提出了这方面的问题。而这正是太太药业在实施ERP项目过程中十分注重的方面。双方在信息化实施的过程中，一是注重过程的培训，建立起一个统一的管理系统队伍，并注重在实施的过程中不断优化这种流程，二是业务流程化。不然还是会出现只有数据的记录过程，而没有对数据的分析与整理过程。” 从2001年开始立项做SAP信息化的深圳太太药业股份有限公司，现在做到了几乎零坏帐率。对于太太药业来说，信息化选择了SAP与神州数码的意义在于学习了一种管理的流程。 心态三：打破高层信息化的瓶颈 太太药业引入SAP公司ERP项目一期已经于2002年8月份顺利上线，较好地解决了原来存在的财务与业务信息相脱节，各职能部门间信息沟通不畅等问题。 为了进一步在整个太太药业集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过实施ERP来规范各控股子公司的业务流程。太太药业集团公司决定2003年开始实施ERP项目第二期，实施范围包括公司下属海滨制药厂、健康药业及太太基因公司三家法人实体，二期项目于2003年4月份开始启动，只用了四个月的实施期，在2003年8月，系统就顺利上线运行。 如果说二期项目上线后有什么最切身的体会，徐兵南会对你说一个词，打破高层信息化的瓶颈。 其实，在很多企业实施信息化过程中，都遇到过这样的难处：高层对信息是非常重视，在资金、人力上都给予很大支持。甚至很多企业都下过这样的命令，谁要是阻碍企业实施信息化，谁就是跟企业为难，谁就下课。但企业信息化的实施主管，在实施信息化过程中，对于企业最高层，却没办法进行无缝沟通。 “这不是企业决策者不重视企业信息化，而是作为企业决策者，他们每天有许多重要事情需要其做决策，没时间对信息化做每一步的了解，但企业信息化却需要企业决策者知道信息化的每一步，这是一个两难问题。”太太药业的实施顾问，神州数码咨询经理刘步阶说：“其实这是每一个企业在实施信息化都会遇到的问题，即高层信息化瓶颈。” “ERP是一个整体业务平台，整个系统感觉可能比较“死板”，界面不太友好。作为下面的业务人员，他可以去看这一系统，去学习这一平台。但作为公司的高层管理人员，他不可能花很多的时间去学电脑，来了解这一系统。ERP只是作为管理者的一种工具，而不能成为公司高层的一种负担。”徐兵南这样看待这样一个两难问题。 他甚至举了一个例子，宝洁一位原高级副总裁说他基本不会直接去看ERP的报表，因为ERP的报表相当专业且比较复杂。“他们更习惯看图片、表格。那样更直观，更有利于企业高级管理层做出正确的决策。”徐兵南说。 其实，在企业日常业务过程中，会产生大量的数据，而其中有很多的数据不是企业决策者所需要的数据，如何处理掉这些“数据拉圾”，这需要对信息化进行进一步的优化。目前在国内所实施的众多ERP项目中，真正做到优化的并不是很多。一个企业上了ERP之后，是否还仅仅是把ERP当一个计算机系统来用，或者说一些业务数据还是在系统外用手工做了就行了，而等到管理层需要时再往里面补录这些数据，而目的仅仅是让管理者能看到这些数据？ “我们下一步要做的是在ERP系统的基础上建立一套BI（商业智能）系统”徐兵南说，“建一个数据仓库，然后利用数据抽取工具把ERP中一些垃圾数据过滤掉，高层并不需要那么多的数据信息。把有用的数据整理出来做成一些很直观的图形。提供让高层有决策参考价值的信息，是决定这套系统成功的关键所在。” 心态四：知识的转移 作为太太药业ERP项目二期实施顾问方的神州数码管理系统有限公司，针对太太药业的信息化应用现状以及具体的实施需求，和太太药业的项目管理组共同制定了专门的实施策略，针对制药与药品销售企业GMP/GSP的行业标准要求，整个项目在系统实施过程中，特别对产品的生产配方清单（产品BOM、工艺路线）、原辅料的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程加强了系统控制，使得管理者能够及时掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控制。使各种业务活动更具流程化、规范化。同时，对不同产品的成本核算设计了不同的详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为对从生产环节与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算实时的成本管理方式，并通过SAP系统中的获利能力分析功能能及时、准确地得到各个产品、销售渠道及地区的盈利能力分析报告，从而也提高了管理者的决策依据的准确性。 这种成绩的取得，其中很关键的原因在于成功实现知识的转移。企业信息化作为一个系统而复杂的专业应用软件，在实施信息化过程中，并不是一个部门或几个部门实施好了就算得上信息化的成功。 刘步阶说：“保证取得这种成功，需要实施顾问将自己对ERP的理解知识转移给实施方。我们也许可以用一个很专业、很技术化的语言去描述ERP，但这并不能起到一个互动的交流，不能起到让实施方理解他们所需要的、真正的ERP。” 为此，太太药业建立了一套有效的沟通机制。在项目实施期间，太太药业专门从每个部门抽出了一些业务骨干来全职做SAP项目，组成了一个项目组。“怎样将知识转移到关键部门的关键人员身上，一个技术方面转移，要用客户能理解的语言去描写客户所熟习的业务，在SAP系统实施的过程中实现让他们理解业务流程的过程，一个是交互式的方式，让这些关键用户由被动的学习过程变为主动学习与参与设计、实施相结合的过程。”刘步阶这样描述知识转移的过程。 而徐兵南却这样认为知识的转移：“ERP系统的应用，不光是几个关键人员用好了，就能让整个系统在太太药业应用起来，而是所有的业务人员都掌握这一系统，才能让系统更好的应用，这其中最为重要的是如何让关键用户将他们从顾问那里学到的ERP的知识转移给其它员工。” “这需要培训。而培训并不是说让所有人都来，搞一个形式，找一个教室，找一个投影仪，这并不起作用。培训应与实际工作相结合，是一个不断进行的过程。”徐兵南说，“而在这个过程中需要管理者做好两方面的工作，一方面应注意防止人才的流失，因为这些关键用户通过项目实施学到了大量的系统应用知识，他们其实就是确保ERP系统始终支持企业业务需求变化的关键；另一方面又要在公司内营造良好的学习氛围，在各部门积极创建学习型组织，完成ERP系统知识的第二、第三次转移，最终将这些知识作为公司财富沉淀下来。” 在采访即将结束时，徐兵南对记者说，太太药业董事会对ERP项目进行评价时，如果公司高层能给到70分就足以欣慰了。“打70分，这说明了董事会认可你的成绩，你首先是及格了，但同时还不够，还要继续努力。ERP实施及应用不可能说一蹴而就也不可能一次性把它全部做完。ERP在企业的实际应用过程，其实就是产品在企业的不断优化过程。” |