2003年的最后几天，国内两个保健品特殊营销模式代表企业的老总同时出现在北京：金锐，珠海天年公司总经理，中国保健品市场“科普体验营销”的创始人；陈赢，上海康基生物公司总裁，保健品“服务营销”的缔造者。两位老总都为各自产品的“贴金工程”而来：金锐此行是为天年公司产品获得中消协“3?15”标志认证，而陈赢则是来完成其产品与国家女篮的最后嫁接。

    “2004年将成为中国保健品行业的分水岭，以倡导个性化服务为特征的营销模式将成为保健品市场的主流模式，在这种模式下，过去几乎不存在的同类产品之间的竞争，未来随时可能出现。”两个素未谋面的老总在接受本报记者采访时作出了相同的判断。正是基于这种判断，两家企业不约而同地开始在提升产品形象方面下功夫。

    “这种竞争未必在2004年就会出现，但一场围绕整个保健品市场的营销革命已经不可避免，在这个过程中谁变得快、谁变得早，谁就有可能占得先机。”陈赢说。事实正如陈赢所言，2003年的中国保健品市场在连续经历了几年的下滑之后，开始在营销领域寻找出路，这其中最重要的两个征兆一是保健品生产企业开始认识继而追捧新的营销模式；二是在终端，保健品连锁专卖和大型专营市场的出现和红火，两者已经勾勒出未来几年保健品市场的基本轮廓――“未来保健品市场有能力采用传统模式的企业将是少数几个，更多的保健品企业将选择更加务实的、风险低的销售方式。”中国保健科技学会副秘书长贾亚光说。

    ■ “保健品+广告+通路”=赌博

    “在目前这种传统模式下操作一个保健品，自己至少要准备5000万的广告资金才有成功的可能，这笔资金单纯靠招商，寄希望使用产业链上的钱既是不现实的，也是远远不够的。”在一次谈话中，中国保健品行业的“大哥”朱保国很认真地说。

    朱保国说出了这个行业中多数企业最不愿听到的一句实话，实际上，多年来被视为创业资本乐土的保健品行业已经很难再诞生富翁，更多的投资者赔了一笔钱后，惨淡退出。

    “在传统的广告引导模式下，除了个别大企业，多数的保健品企业的广告资金是靠经销商的钱，现在通过招商能招到1000万的绝对是奇迹，招二三百万算是正常，靠这点钱打广告等于打水漂。”一个保健品企业的老板说，这家企业去年花了50多万元招商，最后只招到40多万，连本钱都没捞回来。这位老板指出，传统模式由于已经少见成功企业，所以经销商现在变得非常谨慎，而招商企业没有达到预期效果其广告投入必然大打折扣，有的企业甚至干脆不做广告，把风险全部推给经销商，整个环境进入一种恶性循环。这位老板承认自己招商失败既是大环境所至，又与营销方式没有新意有很大关系。

    “传统的‘天上打广告，地下铺通道’的营销模式，需要企业在第一年把后5年的利润全部投入到广告当中，可后面能不能赚到钱？能赚多少钱？谁有把握？所以，这种做法无异于一场赌博，早期保健品市场这么做的企业多数都赢了，现在就很难了。”天年公司总经理金锐说。他认为即使像史玉柱这样操作传统模式的“高手”，也会面临很大的广告投入与产出的压力。

    事实上，在传统营销模式下，近几年已经罕有成功的产品出现，即使有足够的广告资金，也未必能够锻造出与之匹配的产品，2002年“海王”兵败保健品市场更是宣告了保健品传统营销模式风光不在，即使有零星产品在一些区域市场制造出些许亮点，仍然难掩颓势。

    根据中国保健科技学会的统计，尽管采用特殊营销模式的企业在整个保健品行业中还是少数，但按照销售额统计，采用非传统营销模式的产品的销售收入已经在2003年超过传统模式，成为支撑行业的主要支柱。

    ■ 经销商的“无间道”

    如今，陈赢面临一个两难的选择：如果按照国内保健品服务营销先行者珠海天年公司10年磨一剑、滚动发展的做法，市场不可能给他那样充裕的时间，因为越来越多的保健品企业开始研究、介入服务营销领域；借助经销商的力量无疑是快速铺开全国市场的捷径，但举目望去，全国数以万计的保健品经销商没有几个真正了解并熟练掌握服务营销，几乎是无商可招、无力可借。

    “几乎所有采用类似服务营销、会议营销、精确营销、数据库营销等个性化行销方式的保健品企业的发展势头都非常好，但由于缺少一支掌握这种营销方式的成熟的经销商队伍，因此所有此类企业打通全国市场都面临这样一个瓶颈。”与陈赢同在一个城市的上海春芝堂公司总裁王爱兴非常理解陈的苦恼，王于2001年介入服务营销领域，如今，仅一个大蒜油产品的年销售收入便达到1.3亿元。王爱兴说他的幸运是找到了一个优秀的经销商――一位从事服务营销的保健品企业高层离开那家企业的时候，带走了一支队伍，成立了一家专业的服务营销机构，双方在第一时间达成了合作协议。

    “这种模式最大的特点是对人的要求非常高，因此培养一个人或一支队伍的成本也非常高，目前具备条件的经销商基本都是在此类企业从事过这种业务的人员，虽然也有传统的经销商想尝试这种模式，但从观念上到行动上的准备都不够充分，还需要从头培养。”陈赢说。

    协助康基进行服务营销模式设计的上海铂策划公司陈奇锐先生指出：服务营销的精髓是让产品通过一系列的服务，从单纯的产品转化为“以服务为核心的产品”，从而大大提升产品附加值和消费者的忠诚度。服务营销的核心不是产品，而是售前、售中、售后服务，这些服务必须形成一个严密的链路，才能达到从产品到服务的升级。

    让传统保健品经销商感到力不从心的，正是服务。服务意味着严谨的流程、专业的人员、耐心细致的工作，这些都不在传统保健品经销商的习惯。他们习惯于厂家投放广告，自己做个单纯的物流商、现金中转站的角色；或者习惯于用较低的价格从厂家拿货，自己承担风险投放广告，通过传统的药店、商场超市渠道销售，他们很少提供服务工作，最多做些产品答疑。近20年来，中国绝大多数保健品经销商都是这么操作的，绝大多数经销商不重视顾客资料的收集、不知道怎样有效利用顾客数据库、不知道完善作业流程、不知道怎样用售前服务提升销售效果，也不知道怎样用售后服务提高顾客忠诚度――这些服务营销的手段，对绝大多数保健品经销商来说，都太麻烦了，多年来，他们都习惯于用固定的套路去赚钱，所以，当新的营销模式突然展现出来时，他们还有些不适应，有些措手不及。

    “任何一个营销模式都有这样一个过程，只要企业开始大量采用，经销商很快就能学会并创造性地使用和完善。”贾亚光说。

    ■ 广告+服务=降低经营风险

    “作为一个创业资本集中的产业，保健品行业现在面临的一个重要问题就是在传统经营模式下，产品的经营风险过高。”中国保健科技学会贾亚光副秘书长指出。他分析认为，与10年前相比，广告的千人成本上升了6倍以上，保健品的经营风险主要体现在广告投入的风险方面，而新的以服务为特征的营销模式――一个突出的优势就是将广告成本转化为服务成本，使投入产出比率大大提高。

    “实力强的企业可以大做，实力差的企业可以从小做起，在目前的竞争状态下，只要精耕细作就基本上不会出现亏损，企业有足够的时间和机会学习与完善，不会因一些小的失误而伤了企业的元气，这是这种营销模式最诱人也是最适于创业型资本的所在。”贾亚光说。他同时指出，由于从事这种营销模式的企业广告投放量很少，更加强调一对一的定向沟通与服务，因此既提高了沟通的效率，又避免了来自外界的不必要的干扰和误解，从另一方面也降低了经营风险，大连珍奥核酸在经历了2002年的“核酸风波”后，由传统营销模式迅速调整为以服务为主导的会议营销，不仅平稳地渡过了危机，而且销量稳定在四五个亿的水平上，成为保健品行业浴火重生的一个典范。

    而作为国内服务营销的先行者珠海天年公司在1994年开始尝试进行营销突围的背景，就是该公司当时没有实力承

    担传统营销模式的风险。总经理金锐坦言当年是没有资金，尝试采用新的营销方式是逼出来的，仅仅三年，没做任何广告，销售就达到2.4亿元，如今，经过10年的滚动发展，天年已经成为一家在香港主板上市的企业。

    上海康基生物科技公司总裁陈赢在介入服务营销领域之前，曾经有多年的保健品经销商经历，“从三株、红桃K到海王金樽我都做过，总的感觉是传统模式越来越难，风险越来越大，说起来你可能不相信，我们现在这个产品2003年是上市第一年，只投放了很少的广告，可仅在上海市场的销售收入就达到了2200万元，如果采用传统的‘广告＋通路’模式，即使投入3000万的广告，这样的销售业绩几乎也是不可能完成的任务，能够成功的关键是采用了个性化的服务营销模式。”陈赢说。

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    业内人士推测，2003年安利纽崔莱在中国的销售收入很有可能会达到60亿元

    安利：保健品企业营销转型的学习模板

    谁是中国销量最大、销售收入最多的保健品？

    不是脑白金，不是黄金搭档，也不是太太口服液、昂立一号，而是安利纽崔莱。

    早在2002年，安利纽崔莱就以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。2003年，虽然安利没有公布数字，但业内人士推测，纽崔莱的销售收入很有可能会达到60亿元之巨。

    纽崔莱是1998年被引入中国市场的，但也就是在这一年，安利(中国)不得已放弃了自己自公司创始以来一直秉承的、也是安利发家法宝之一的销售模式――传销。转而采用“店铺销售＋营业代表”的方式经营。

    纽崔莱是安利探索“店铺销售＋营业代表”模式的先驱产品。据安利(中国)称，安利通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的2/3。与当前占主流的“渠道／终端建设＋广告投放”营销模式相比，安利独特的经营模式节省了一大笔用在传统的经销商渠道建设、广告投放等方面的费用，但这并不等于为终端消费者节省了费用，这笔费用为安利“店铺销售＋营业代表”这种特有的营销网络提供了一种生存载体和利润源泉。而这也成为安利新模式的关键。对于安利来说，“店铺销售＋营业代表”这种经营模式实质上保存了安利公司的核心竞争力――直销。

    而不同的营销网络，还为企业带来了不同质量的目标消费群体。安利的消费群体是他自己的营业代表队伍以及这个队伍所开拓出来的一个有着相当程度忠诚度的群体，安利的这个群体基本上是一个排他性的消费群，这就是由营业代表开拓与一般“等客上门”不一样的地方。

    对于在市场中苦苦摸索的中国保健业人士来说，默不作声大发其财的安利证明了中国保健品市场并非没有前途，只不过需要改变旧有的操作模式。于是，安利的营销模式成了不少企业学习的对象，也加速了整个中国保健品业营销战略的转变。