企业并购：重组兼并五大经典案例评析（下）
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  发布时间：2007-03-30 07:11:45

　　新华社信息北京１月９日电
　　－－达能左右开“弓”　正是水乳交融　
　　２０００年１２月６、７两日，法国达能公司先后宣布收购上海梅林、海虹休闲 居 编 辑
股份所持有的上海梅林正广和饮用水有限公司５０％的股份及正广和网上购物公
司１０％的股份。两次收购涉及金额将近１．８亿元，使达能在国内瓶装水、桶
装水市场上成为了当之无愧的老大。　
　　几乎又是在同时，达能集团又以现金参股上海光明乳业股份有限公司，持有
光明乳业５％股权。达能还正在与光明乳业洽谈，将其在广州、上海的酸奶公
司和在上海的鲜奶公司交给光明乳业经营，光明乳业可以无偿使用达能的品牌。
　　截止到目前，法国达能公司已在国内控股或参股的企业达到了１０家，包括
赫赫有名的娃哈哈和乐百氏。达能中国区总裁秦鹏说，中国市场在达能全球业务
中现在还不到５％的比例，总部希望在５年内达到１０％，再过５年达到２０
％。可以想见，达能在中国市场的布局远未完成。　
　　点评：法国达能集团并不像宝洁和联合利华那样在中国深入人心，也并不是
非常有名。去年以来达能在中国的表现更加证明，达能集团进入中国的方式与其
他跨国公司迥异。　
　　事实上，达能集团在世界各国的策略几乎是一致的，以兼并收购等资本运营
方式迅速进入该国领先的饮品企业，迅速占领市场，并保留原有品牌。从实力来
讲，达能目前已经成为世界第五大食品公司、第一大乳品公司，而３０多年前它
还没有跨入食品行业。１９７３年，法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造
商ＢＳＮ与达能合并，形成法国最大的食品集团，上世纪８０年代达能集团卖掉
了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其
它国家的市场。近１０年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。
　　达能集团７０％的营业额来自当地的领导品牌。由此可以看出，达能全球化
的一个策略就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本
土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。可以认为，达能实质是一家
有实力的资本运做高手。　
　　这是跨国公司进入中国的另一种方式，肯定让中国许多企业着实开了一番眼
界，特别是那些急于扩张或是急缺资金的企业。这里没有必要讨论这种方式是否
会对中国有利，是否会冲击民族工业，因为这些问题并没有实际意义。尽管中国
的市场经济体制并不完善，但是作为追逐利润的企业个体，他们之间的交易肯定
是非常理性，并且是双方都能接受交易价格和条件，否则交易不会成功。能交给
市场去做的，尽量交给市场去做，这是达能进入中国这种方式的启示。　
　　－－光大进入申万　混业分业起争议　
　　中国光大集团正式从上海财政局受让原为中国工商银行持有的申银万国证券
有限公司２４６４０万股股份，占申银万国全部股份的１８．６７％，成为第
一大股东。中国光大集团是以金融为主业的综合性跨国企业集团，下有中国光大
银行、光大证券公司和中外合资保险公司等，在香港和新加坡拥有６家上市公
司。申银万国为新中国最早成立的证券公司，注册资本金１３．２亿元，是中国
第一家股份有限公司。　
　　中国光大集团董事长王明权近日提出集团的发展方向：大力发展金融业，争
取用三年时间，使光大集团进入一个以金融为主体的新的发展阶段，建设成一个
规范化的金融控股集团公司。　
　　点评：事实上，光大入主申银万国并不能充分说明金融业的分业与混业之
争，因为光大集团自身就有光大证券、光大银行和保险公司。但是因为这一事件
发生在２０００年，正是国际金融业大兼并如火如荼之时，有关国内金融业的混
业与分业之争也正激烈。这一事件被认做是国内对此争论的一个试点。（完）




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