激发热情，创造高绩效员工
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  发布时间：2006-06-09 14:27:14

　　运用员工情绪的管理哲学
　　卡森巴克指出，当他们造访这些卓越企业时，发现每家企业都有不同的管理方式、机制和工具。令人惊讶的是，在管理哲学与实务上，这些企业都有以下的共通点：
　　一、 他们坚信，每位员工的表现是企业成败的关键，特别是第一线员工。
　　二、 他们与员工间的关系，除了理性外，还有感情。有心培养这种员工关系的企业，在理性的激励因素外，会进一步在员工情绪管理上有所着墨。他们相信，员工的活力会感染整个企业，增加公司整体的表现。
　　三、 他们追求的是企业成就与员工自我实现间的动态平衡。
　　然而不幸的是，大多数公司并没有认真在激发员工正面工作情绪上多所耕耘。许多人并不清楚运用员工情绪，提高生产力的方法，认为这样做既吃力又不划算，还不如要求员工达到平均工作水准来得明确，好管理。就因为如此，许多企业订定业绩成长目标、建立明确的计算方法，甚至为员工设定年度目标等结果导向的管理方式，做为激励员工的方法。当然，这种诉诸理性的激励方式简单易行，只是实际成果比不上在正面工作情绪环境下，员工所展现的高绩效。

　　高绩效员工与一般员工的区别
　　卡森巴克特别指出，高绩效员工与一般员工最大的不同，在于员工的工作热情，以及对公司的忠诚。其实，就连旁观者在经过办公室时，都可以轻易感受到这两类员工的不同。前者行动快速、有朝气、主动与人沟通、专心倾听、反应灵敏，而且相当融入他们自己的工作。为了工作，他们愿意提早上班、迟一点下班，从无怨言。放假的时候，脑子里还常想着该如何改善，把工作做得更好。更叫人惊讶的是，这种精力能够日覆一日地持续下去。休闲居 编 辑

　　高绩效员工的定义
　　卡森巴克将高绩效员工定义为：一群积极认同企业的员工，运用活力生产产品提供服务，为公司创造持久的竞争优势。根据这个定义，一个能激发高绩效员工的企业，必须符合以下四项要件：
　　一、 超过三分之一员工的表现经常超乎领导者与顾客的期望。
　　二、 该企业员工的平均表现，优于竞争对手员工的平均表现。
　　三、 员工有一股希望达到较高标准的强烈企图心与渴望，这种气氛为公司绩效所创造的乘数效果，是理性管理方式无法解释的。
　　四、 这类员工在第一线部门的表现，正是企业竞争优势的核心所在，而且不是其它同业可以模仿得来的。
　　然而，究竟这种高绩效员工的活力从何而来呢？显然必须要有外在的刺激，点燃员工的动机，最后再由他们自己本身展现出来。
　　当然，永远有些员工可以自我鞭策，但这毕竟是少数；团体中大多数人还是需要一些外在刺激因素，才能积极、有活力。这种外在因素可能是来自领导者本身的魅力，或多变的市场情况，甚至也可能源自过去辉煌的历史传统。但不论来源为何，经理人必须持续努力，才能不断地发掘这股员工的活力。
 
在激烈的市场竞争与组织变革中，企业要想生存与发展，通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，团队是必不可少的。高绩效团队在企业高速、健康的运行中发挥着至关重要的作用。

　　一、构筑高绩效团队的必要性

　　1．组织中团队具有的独特优势

　　在组织中拥有团队特别是自我管理团队具有很多独特的优势。首先，在团队中，由于员工在决策制定过程中进行了更多的沟通，每个人都付出了更多的努力。因此团队能够使一个公司更快地运行，更便利地进行变革，公司的灵活性也得到了相应的增强；其次，与以往组织中单一的垂直方向的信息流相比，团队中由于团队成员间的沟通水平较高，增加了水平方向的信息流。组织氛围、政策和设计的连贯性都得到了提高；再者，团队的每一个成员都会给组织增加更多的信息、经验和能力以及观点。组织作为一个整体能够更有效地学习、保存知识；最后，在工作团队中，执行方案过程中团队内的沟通困难和管理需要都会下降。组织中建立团队的优势有很多，因此，组织中具备了工作团队不但可以维持高质量，组织的生产力、安全、员工态度等方面都会得到提高。

　　2．构筑高绩效团队的必要性

　　在组织中建立团队虽然具有很多优势，但是，事物都具有两重性，团队也会给组织带来一些潜在的隐患，并不是每一个团队都是高绩效的。这主要是由于随着团队成员间沟通时间的增加，成员和群体间的沟通水平大大下降，而且团队成员间的竞争变得非常消极。

　　高绩效团队在最大程度上发挥了团队独特的优势，同时最大限度地消除了团队可能给组织带来的弊端。高绩效团队是组织提高运行效率的可行形式，它，有利于组织更好地利用雇员的才能。在多变的环境中，高绩效团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。因此，构筑高绩效团队是非常必要的。

　　二、什么是高绩效团队

　　根据以往的研究，我们认为高绩效的工作团队应该具有以下特征:

　　1．团队的氛围是开放的和支持性的

　　开放的和支持性的团队氛围是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效团队里，不是由管理者主导一切，所有团队成员都能感觉到自己与其他团队成员是平等的。他们不仅具备对个人绩效的承诺，而且具有对团队绩效的承诺。开放的、支持性的团队氛围可以增强团队内部的人际效能，团队成员间可以更有效地共享知识、经验，并且会采取多种多样的教育方式使团队更加有效地增长知识，提高团队潜能。同样，开放的、支持性的团队氛围有助于团队成员之间以及与团队外的群体之间更好的沟通。

　　2．团队目标是所有团队成员都承诺完成的目标

　　目标在任何组织中都很重要。Covey的研究发现高绩效工作团队应拥有在5个普遍水平上成功执行的明确的目标。这5个水平分别是人际关系水平、社会水平、管理水平、组织水平、个人水平。他提出，如果一个团队能够在这5个水平上成功地实现目标，那么它肯定是一个有效的工作团队。由此可见，高绩效团队的目标应该是包括管理者的所有团队成员都承诺的目标。团队个体都应认同团队目标，他们的个人目标也应该与团队目标相关联。

　　3．团队成员的参与水平较高

　　团队成员的参与水平是决定团队绩效的一个重要的变量。因此，高绩效团队在团队决策、问题解决过程中会尽量让更多的团队成员参与，而不是由一个较强的成员或管理者控制，所有团队成员的意见如果正确都会被采纳。在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有帮助的。因为，他可以不断提醒团队中的一些事情是如何错的，从而可使团队保持其创造性，在考虑事情、做决策时能更全面、彻底地考虑问题。

　　4．团队奖酬系统可有效激励团队

　　团队采取的奖酬系统不但要能够有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。高绩效团队采取的报酬方式是在团队绩效和个人绩效相结合的基础上进行的奖酬方式。这样既不会打击团队成员合作的积极性，又可以促进团队成员间的竞争。团队潜能与团队的许多内部和外部因素相联系。高绩效团队需要具备较高的团队潜能。如果团队采取了正确的奖酬系统，团队的潜能也会增强，团队成员对团队在未来会更加有效的运行的信念也会增强。

　　5．团队领导是一个共享的团队责任

　　在一个高绩效的工作团队中，团队领导应该是一个共享的团队责任，而不是一个授权的职位。每一个团队成员都应该意识到自己有责任为实现团队目标而努力。同样应该认识到自己手边的任务不仅对于团队来说是很关键的，对于团队外的群体甚至于整个组织都是很重要的。并且，团队中的领导者应该是团队成员完成任务的一个便利的提供者。由于团队具有充分的异质性，团队成员各自具有不同的经验、技能和专长，团队中的领导角色应该随着团队的目标和任务做动态性改变，这样更有利于高效实现团队目标。

　　三、如何建立高绩效团队

　　1．提高团队情商水平

　　团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队建设中的一个重要的建构。具体而言，它是由以下诸因素组成的：该团队成员的个人情商平均水平；该团队领导管理成员特别是最高领导的情商水平；该团队成员间的协调水平。也就是说，团队情商是由团队成员个人的情商与领导者特别是最高领导的情商及其相互之间的协调水平决定的。团队情商的高低决定着该团队任务的完成情况。它以团队凝聚力、内部人际关系和团队成员自我效能等变量为中介，对团队绩效产生深刻的影响。团队情商水平越高，团队中的沟通以及参与水平都会提高，有利于创造开放的、支持性的社会氛围。要建立高效的团队，必须提高团队的情商水平。在团队组建过程中，团队成员的选择、招聘都应将个体的情商水平作为一个重要的参考因素。另外，在团队培训中应该将情商培训作为一项重要的培训内容。团队中的工作安排、考核、选拔都应考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更应特别强调其情商水平。

　　2．建立高效程序委员会

　　 程序委员会又被称为执行委员会、理事会、协调组。它在团队建设、维持、发展中扮演着多重角色。在组织建立团队之前，组织要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何组建团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务。在团队组建成功后，它的任务则是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。

　　建立高效的程序委员会，要慎重选择成员。首先，尽管只包括高层管理者时能更好地代表他们的利益以及更迅速地分配资源，但程序委员会不应仅仅包括高层管理者，而应包括人力资源部门以及未来的一些团队成员，因为这样可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定。其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，因为他们能提出有价值的意见和想法；应该选择能与组织中所有层次的员工进行沟通的成员。

　　3．对团队成员进行体验式培训

　　体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及发展一种积极的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加一些工作活动之外的集体活动。

　　体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具，团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。

　　4．有效设置团队目标

　　目标在任何组织中都很重要。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好由全体成员参与目标设置的过程，不应由管理者强加到他们身上。当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情况而定。Campion提出的目标关联性也是有效工作团队的一个重要特征，目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目标互相关联。

　　5．建立团队奖酬系统

　　现在很多组织已转变为以团队为基础的管理系统了。但是，在很多组织中在使用以个人绩效为基础的奖酬系统时，严重打击了团队的合作精神。团队目标的实现，任务的完成需要团队成员间高水平的合作。团队奖酬系统是一种在发放团队成员的报酬时至少在部分上是与他所在的团队的绩效为基础的奖酬系统。团队奖酬系统以提高团队凝聚力、加强团队成员间的合作，使团队成员对组织作出最大的贡献、提高个人绩效以及整个团队绩效为目的。要提高团队绩效，就要使用团队奖酬系统。

　　6．对团队成员进行冲突解决技能培训

　　团队最大的优势就是资源、知识和观点的多样性、异质性，但它会导致冲突的产生，从而阻碍团队目标的实现。研究表明，尽管大多数管理者意识到了分歧并且接受了冲突解决技能培训，他们很少能防患于未然，及时消除冲突。因此对团队成员进行冲突解决技能的培训是必要的。团队应该采取有效的措施对团队进行冲突解决技能培训，为建立高绩效团队扫除障碍。（张延燕）
沟通之心
　　沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成绩效目标；沟通不好则可能会生出许多你意想不到的问题：管理混乱、效率低下、员工离职等都可能发生。一旦管理者掌握了沟通的技巧并能熟练运用，他们将会把工作当成一件快乐的事情，所以管理者要保持沟通之心，让沟通成为管理者和员工共同的工作方式。
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

　　这种现 状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

　　而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体―直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。

　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

　　所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

　　那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？

　　主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

　　一、合作伙伴

　　管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

　　绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。

　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

　　1.员工应该做什么工作？

　　2.工作应该做得多好？

　　3.为什么做这些工作？

　　4.什么时候应该完成这些工作？

　　5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

　　6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

　　二、辅导员

　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

　　许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

采编:沿年

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