如何使绩效管理更有效
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  发布时间：2005-12-30 22:22:02

基础管理：绩效管理的前提

　　在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括两个方面：

　　一、要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求，如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案成了不少企业屡战屡败，屡败屡战的探索。休闲 居 编 辑

　　二、要有完善的数据管理，确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关数据来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变得相当艰难。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。

　　以战略为导向的绩效计划

　　绩效计划的第一个环节是制定绩效计划，就笔者咨询过的企业来看，国内企业在制定绩效计划时往往出现两种极端的现象：

　　1.绩效计划没有挑战性，员工不用付出多少努力也能完成。这种现象在国有企业中比较普遍，其结果是绩效管理完全成了走过场，或者成了更高层次的大锅饭。

　　2.绩效计划不具备可实施性，指标过高，内容过全，让人望而生畏。这种现象主要出现在一些私营企业中，员工只有成为“高大全”式的人物才有可能拿到全部业绩工资。其结果是员工的士气低落，毫无工作积极性可言。

　　而一个好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮。

　　有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现。然而很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

　　同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

　　一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

　　绩效辅导：常常被忽视的关键环节

　　直到现在，很多企业还简单的把绩效管理等同于绩效考核，认为制定计划然后考核计划地完成情况就是绩效管理的全部内容。实际上，在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被人忽视，不少管理者仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

　　所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

　　绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下：

　　1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。

　　2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。

　　3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。

　　4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。

　　5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。

　　6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。

　　绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。

　　绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题：

　　1.所定工作目标进展如何？

　　2.哪些方面进行得好？

　　3.哪些方面需要进一步改善和提高？

　　4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？

　　5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？

　　6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？

　　7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？

　　8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？

　　9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

　　总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。

　　绩效考核：准确评价员工

　　评价一个人的做事，是激励的有效手段。我们可以做这样一个测试：你带一人到体育场练习跑100米，你要求他去跑一下，他会去；当你再要求他时，他有些勉强了；当你第三次要求时，他可能就要拒绝了。但如果我们带上计时秒表，每跑一次就告诉他结果，并告诉他改进的方法，激励他超过上次的成绩，他就有练习的兴趣了。实际上，这就是考核，及时反馈、及时改善、帮助提高。因此，考核不是硬性贴标签，而是一种激励，如果从这个角度出发，考核就会成为上下级互动交流的好方式。

　　考核可以给团队带来促进作用。要使团队保持战斗力、凝聚力，就要奖优惩劣。记得有一句话，“奖励什么，就去做什么”，考核成了一根指挥棒，促使团队成员向优秀靠拢。杰克。韦尔奇说过：“我不懂技术，但我懂人的激励，就是对公司20%优秀的人不断加薪、加薪，对公司10%最差的人不断淘汰、淘汰”。“流水不腐”，考核就是区别好与差，促进团队战斗力。企业在进行考核时，应注意以下几点：

　　1.考核一定要有标准，这个标准就是公司对员工的具体要求。考核标准尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质。这里要区别不同的工作性质，如生产作业员和销售员以量化的考核为重点，后勤人员如文员、采购、总务、人事等，应以“工作规范”或“工作计划”的执行情况来考核。

　　2.要重视团队绩效，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。我们都喜欢“听话”的小孩，主管也喜欢“听话”的下属，对主管忠心，对公司忠心。但以“忠”来考核员工有些过时，还是要有契约的观念，员工用脑力、体力、时间和雇主换取工资。当因公司和主管要求不同造成两难时，员工应站在“公司”立场上做事。

　　3.考核要因地制宜，公司人多，管理复杂，考核就要复杂些；公司人少，规模较小，则可适当简练些。管理上一个重要的原则就是：“尽可能简单，尽可能有效”，合适即是最好的。千万不要热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。曾经有一家国内著名高校为背景的咨询公司，在给一家国字号的医药流通企业咨询时，“创造性”的将关键绩效指标、平衡记分卡和流程的理念融入到绩效考核当中去，在设置指标时是从平衡记分卡的四个方面选取的关键指标，考核时对每一个员工每一项工作任务都采用“流程下游考核流程上游”的做法，结果这种理论上十分新颖，非常先进的绩效考核方案实际上将考核变成了一项十分繁琐的工作，每个人都要被很多人考核，同时要考核很多人，而且几乎每一项指标的得分都需要反复扯皮，时间都已经到了四月份，可二月份的考核结果还没有产生，引起了客户方员工的极大不满，绩效方案在经过近一年的反复修改后终于寿终正寝。

　　4.面对面考核。考核不应是暗箱作业，主管对下属的评价应当与本人面对面，告诉该员工他的优点是什么，缺点是什么，需改善什么，给予的评级是什么。员工可以同意，也可以不同意，作为主管要忍耐、包容地听取员工的意见。考核不是为了给员工判刑，而是为了激励员工。因此，这是个充分沟通交流的机会，这里最好要有分管人事的第三者在场，双方可作记录签字认可，归入档案，作为下一次考核的依据，这样是真正做到了尊重员工。

　　绩效反馈：为下一期绩效助跑

　　绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理循环中的最后一个环节，不少企业都是由于反馈不当造成了绩效管理的“晚节不保”。那么，绩效反馈需要注意什么哪？

　　1.要将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩。目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。

　　2.要将员工的异动同绩效挂钩。企业中员工的升降调出是人力资源的日常工作，但是令人力资源部门和直线领导头痛的是在决定员工异动时，往往需要如履薄冰般的进行平衡，其难点实际上就是缺乏依据，有不少企业的绩效管理结果仅仅是同当期的奖金挂上了钩，遇到员工异动决策时，要么在进行一套繁琐的程序，要么只能是拍脑袋。

　　3.要将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。员工的绩效，不仅仅是体现出了员工某一时期的成绩和问题，还在很大程度上反映出了员工的工作能力和工作态度，也体现出企业内的人-岗匹配度，一个员工是否适应现有的岗位，是否有更合适的岗位让它发挥更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么样的帮助，等等，这些都可以从员工的绩效中反映出来。

　　在现实中，绩效反馈不当主要体现在两个方面：一是将绩效反馈简单的用于核算当期奖金。二是不能兑现期初的绩效承诺，有的企业将对员工的承诺当成了挂在驴子前面的胡萝卜，实际上是一种杀鸡取卵的做法，这样的企业是没有前途的企业。

　　绩效反馈是绩效管理过程的终点，也是下一个绩效周期的起点，反馈的效果如何，直接影响到了在下一个周期中员工的动力的大小。

　　绩效管理被称为世纪十大管理问题之首，这充分说明了它的难度所在，但是，只要我们用心去思考，用心去设计，不断根据企业的实际进行调整，绩效管理的目的是能够达到的

 

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