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细说中国医药行业之购并重组 呈现出超大规模的跨国购并和高新技术竞争日益白热化这两大趋势。短短 数年时间，世界企业重组从1995年的几千起发展到去年的近6万起。重组后 的总趋势是资金集中、人才集中、技术集中、设备集中，形成强大的“航空 休闲 居 编 辑 母舰”。而国内广受关注的华源重组上海医药案近日终于浮出水面。华源集 团与上海华谊集团和上海工业投资集团达成协议，分别受让华谊集团和工业 投资集团所持有的上海医药的股权，以40%的持股比例成为上海医药的第一 大股东。华源重组上海医药为近年来中国医药行业的购并重组涂上了浓重的 一笔，并预示着中国医药行业购并重组高潮的即将来临。 一、购并重组是大势所趋 未来几年中国医药行业的发展最明显的特征将是行业的购并整合。无论从国家 政策和市场竞争需要，医药企业的购并整合已经势在必行。 1．药政管理变革有力地推动了医药产业的购并重组 长期以来我国医药实行的是部门、地区条块交叉管理的方式，结果行业总体 规划不足，很多企业在各自的小圈圈里守着一块地盘，靠着区域性资源、社 会关系等市场或非市场竞争要素的支撑，过着自己的小日子。尽管活得算不 上潇洒，但维持生计还没有多大问题。这是形成我国医药企业遍地开花、数 量谓为可观但规模普遍偏小局面的重要原因。 近年来，我国采取了药品GMP认证、药品分类管理、药品价格管理等药政管理 措施。药品GMP认证对医药企业资金、规模提出了高要求，药品分类管理强调 了医药企业的品牌、质量、销售网络等规模优势，而药品价格管理对技术、 质量提出了更高的要求。这些都客观上促成了医药产品市场的“马太效应” ，即大量规模较小、不具有竞争优势的中小企业处境艰难、面临倒闭或被吞 并，而具有相对竞争优势的大企业将在大浪淘沙的过程中成长壮大。 国家医药管理局曾多次表示要加快医药行业的购并重组，并先后出台了系列 政策和措施鼓励医药企业开展跨地区、跨行业、跨所有制的兼并。“十五” 规划进一步明确了医药产业的发展方向，即培养技术优势和规模优势，发展 大公司、大集团、大医药格局。可以预见，过去那种重数量不重质量、数量 成千上万而普遍缺乏竞争力的局面将很快发生变化，资本运营将成为今后几 年中国医药行业的重头戏，购并重组高潮将很快到来。 2．医药企业做大做强客观要求进行购并重组 一个医药企业的生存和发展，在很大程度上取决于该企业能否不断开发出新 药或治疗某一疾病的特效药，这样该企业才能在新药的专利保护期内，赚取 足够的利润以弥补研发的开支。医药研发的特点一是周期长，二是投入大 。显然，高昂的研发投入和巨大的药品研发风险是众多的中小型医药企业难 以承担的，其实即使是有些大医药公司也感到力不从心。这样，购并就成了 国际范围内医药企业惯常采用的手段。通过购并，可以将双方的资源和优势 集中起来，削减不必要的支出，而又能实现研发资源的集中和广泛覆盖，对 新产品的不断开发和医药企业的发展起着重要的促进作用。 目前，我国医药行业的基本特征是：①医药企业数量多，规模小，盈利能 力低；②医药企业家底薄，资本积累缓慢，缺乏扩张能力；③药品仿制多 ，创新少，产品技术含量低。根据上面的分析，似乎形成我国医药企行业 这种局面的原因是研发投入不足，但仔细想想，好象不那么简单。实际上 ，这种局面的产生是恶性循环的结果：医药企业规模弱小→研发投入不足 →缺乏创新能力→大量企业进行药品仿制并集中于低端产品市场竞争→低 端医药产品供给过剩，高端产品有效供给不足→医药企业盈利能力低下→ 医药企业规模弱小→研发投入不足→缺乏创新能力→……。打破这种恶性 循环的突破口只能是进行大规模的企业购并重组，将现有的要素资源充分 整合起来，使若干个小舢板联合起来，组成联合舰队，通过增加研发投入 ，提高医药产业的开发创新能力。 3．国际资本的巨大压力迫使国内企业寻求购并重组的道路 目前许多跨国医药企业已经直接或间接通过独资、合资、合作以及收购兼并 等方式，进入了中国医药市场，相当一部分已经在国内站稳脚跟，正稳步扩 大市场份额。我国加入WTO后，外资进入的步伐也正逐渐已经加快。随着跨 国医药在国内市场的扩张，中国医药企业面临着巨大的竞争压力，挑战极为 严峻。 与这些跨国医药巨头相比，中国医药企业在资本实力、销售收入上完全不是 一个数量级，即使是国内前几位的企业如哈药、上海医药等也显得非常弱小 。此外，在技术研发、管理经验等方面也存在着巨大的差距。为应对跨国医 药企业的挑战，国内医药企业必须立足国情，把握新的游戏规则，在做实产 品经营的同时，充分利用资本运作手段，在尽可能短的时间内，通过要素重 组、收购兼并等措施或做大做强，或做奇做精，主动拓展新形势下的生存空 间。 二、购并重组的几种模式 购并重组的结果直接表现为规模的扩大或某些领域资源优势的强化或二者 兼俱。根据所强化的资源不同，中国医药行业和企业的购并重组将主要表 现为以下几类模式： 1．规模扩张型 这种模式是产品相同或相近、具有竞争关系的同业兼并与企业购并重组，特 点是通过实现生产的规模效应以降低成本、减少费用支出、提高利润率水平 ，增强同业竞争中的抗风险能力。也就是我们通常所说的横向购并。近年来 发生的规模扩张型购并重组有三九集团的系列购并重组行动、哈医药收购哈 尔滨制药二厂、华北制药兼并太原制药厂、新华制药与鲁抗集团的合并等。 2．产品互补型 产品互补型购并重组以拓宽产品链、延展产品生命线为目的的重组。其主要 特点是增加企业的主导产品或储备产品，从而达到降低产品集中度风险的目 的，并通过统配资源提高生产效率。这种类型的购并重组的主要代表为江中 制药控股东风药业。由于中药材的地域性特色很强，产品集中的现象突出， 这类购并重组在中药企业中发生的比较多。 3．营销协调型 营销协调型购并重组的特点是实现药品生产与营销的统筹规划，达到提高流通 效率与营销网络的低成本扩张的双重目的。这种类型购并重组中有代表性的 主要有太极集团与桐君阁、金陵药业与南京医药、上海医药兼并上海四药， 以及紫光药业、浙江医药、百科药业的联盟。药品分类管理及流通领域的不 断规范使这一领域的购并重组行为会越来越多。 4．技术协调型 技术协调型购并重组以提高科研开发能力为主要目的，多表现为有资金与资产 实力的大中型企业兼并、联合、购并重组具有实力的医药研究所，购并重组 代表有星湖科技与上海博德基因合资组建基因芯片开发公司等。 此外，还有以提高管理绩效、实现业务多元化为目的的购并重组等。这些划 分不是绝对割裂的，现实中更多出现的是具有多重功能的购并重组。如华源 重组上海医药就有产品互补、营销协调、技术协调等多种目的。 三、购并重组中所应注意的问题 1．购并重组中政府应发挥积极作用，但主导力量应该是市场 目前，国内医药企业中相当一部分为国有企业，其中特大型医药企业中几乎 都是清一色的国企，因此，在本轮的购并重组中政府势必会起着重要的作用 。但由于与企业的根本目标不同、所持的立场不同，政府应更多地站在宏观 调控的立场上，致力于为企业（包括国有企业）发展提供全方位的服务，而 应适当淡化企业所有者的身份，以更加市场化的方式对待企业的发展与资本 运营，让市场发挥主导作用。 更彻底意义上分析，在竞争非常激烈的医药产品市场上，“国退民进”将是 必然趋势。随着中国民营经济的发展壮大，国家应逐步实现从医药产业实施 战略性退出。为支持和引导中国医药产业的发展，国家可以在医药产品的基 础研发领域开展积极创造性的工作。这无疑比国家作为国有企业的所有者参 与竞争激烈的医药产业与其他类型的企业进行竞争对中国医药产业的发展更 有意义。 2．主并方应特别关注购并双方协同作用的发挥 企业运作应有明确战略的指导，医药企业的资本运作也一样。医药企业在进 行每一次购并重组时应将自己的目标是什么、现在应该干什么、将来要怎 么样等问题搞清楚。不能不管三七二十一，先收下来再说。一次成功的购并 应该是目标企业的资源与业务与主并方现有的资源与业务能够进行有效的配 合，使协同作用得以充分的发挥，即我们通常所说的“作乘法”。能“作 乘法”更好，最起码也应该“作加法”。如果结果成了“作减法”，那就 违背购并的初衷了。其实，从协同作用发挥的角度来看，即使是“作加法 ”，协同作用也没有得以发挥，理想的状态应该是“作乘法”。 3．对购并后整合的难度应有足够的预期 购并的成功只是第一步，能否进行成功的购并后整合才是整个购并重组成 功与否的关键。每个企业的经营理念、管理模式、企业文化等都存在着巨 大的差异，整合起来并不是件容易的事，主并方对此应有充分的思想准备 。为防范风险，购并前应对目标企业进行充分的调研，力争对尽可能深刻 地了解目标企业，包括对资产质量、或有负债、担保、诉讼等。购并后， 主并方应根据购并双方的具体状况进行规范的、有步骤的整合，输出自己 的管理、企业文化等。整合成功了才能认为此次购并重组是成功的。 作者：上海财经大学詹春涛,亚商企业咨询股份有限公司薛祖松 |