由于各种势力的介入,国内医药流通市场已是风生水起。一直低调的民营巨子九州通集团最近频频发力：在华中,华北,华东,西南,华南积极建立现代调拨基地；与华药合作在广东中山打造现代医药物流中心；积极谋求与上海绿色联盟单体药店的合作,低调切入医药零售连锁……九州通已经成为医药商业业界广泛提及的话题,民营医药商业大鳄逐渐浮出水面。九州通模式以及其取得的佳绩令人“眼红”,模仿者众,但是成功者寥寥。九州通的核心竞争力究竟在哪里？广大的本土医药商业企业应该以怎样的态势应对药品分销领域的挑战,掌控医药流通业的主导权？带着这些问题,我们走访了湖北九州通集团,并就这些问题以及医药流通模式的变化与刘宝林董事长进行了探讨。12月的武汉寒意逼人,但是九州通在建仓储库房如火如荼的施工现场以及刘宝林对医药流通领域的踌躇满志却让我们感觉到了一股股春天的暖意。

    ■ 应时而动

    “大环境下原有的传统的‘购,销,存,调’功能的商业模式日渐衰落,单一商业的销售模式的竞争力下降,有实力的医药商业开始走向集约化,规模化经营。工业企业的销售模式以及工业与商业之间传统的合作模式也开始发生巨大变革。一些有资金和品牌实力的工业企业正在向商业渗透,工商之间通过优势互补形成了一些有代表意义的新的更紧密的合作平台。而物流平台的建设则是所有这些变革中最先进的医药商业模式之一。”

    “九州通是最早尝试规模化,集约化经营的医药商业企业,几年下来,九州通以效率,管理,质量以及信誉赢得了市场,得到了快速发展,也引起了业内的广泛关注。”

    医药经济报：作为中国最大民营医药商业企业的掌门人,您怎样看待目前我国医药流通领域的现状以及弊端？

    刘宝林：从医药流通现状来看,企业数量多,规模小,经营效益低,流通秩序乱,管理手段落后,资金不足,政府政策调控不到位等等问题的存在,致使目前我国医药物流市场结构呈过度分散的竞争状态。中国医药商业的分散竞争型市场结构对我国医药经济的运行效率带来了诸多的不利影响。

    但是医药商业领域的逐步开放必定会促使更多的资本与力量进入这个领域,通过市场力量的理性主导也必定可以使得我国医药流通领域获得进一步的完善与发展,而且我们看到这种来自市场主导的促变是任何政府行为所不能企及的,这就是市场经济这只看不见的手的力量。因此对于医药商业企业来说,要么主动参与微利时代的竞争,做大规模,要么被迫退出市场。

    我们还关注到有3个特征：一是整个医药商业销售增长虽然不快,医药商业批发行业格局在逐步发生变化,集中度在增强；二是整体利润额虽然下降很快,民营企业却在增加,行业效率在提高；三是费用率居高不下,利润率一点不涨,民营企业却快速发展,市场化程度正在提高！这些都为我们医药商业企业的发展带来了很好的外部环境及巨大的推动力。

    医药经济报：在目前的医药流通领域现状中,九州通是怎样走出传统医药商业“高成本,低效率”的模式,以“低成本,高效率”赢得市场的？

    刘宝林：所谓“应时而动”。其实这是一个极其自然的过程,当时促动我们的最大问题就是药品流通的不顺以及资金链的断裂。还有就是改革滞后,产权结构单一,管理手段落后,资金不足等原因,导致企业经营成本高,整体经济效益低,三角债现象普遍存在等等,这些问题都曾经困扰过我们。传统的商业调拨体系由于长期依靠政府所形成的惰性以及体系本身的不灵活性,大大制约了其发展,出现了大面积亏损。在做现代快批模式之前,我们公司最困难的时候是有资金200万元但库存只有20万元,其他的全部积压在医院,导致了公司根本没有现金去配货。这种情况在当时很普遍,因为信用危机而造成应收账款过高,不良资产较多,商业销售利润率过低,使公司几乎陷于瘫痪。没有“物”更谈不上“流”。于是我们就想,作为药品批发企业,只有像流水一般流动起来,才能够顺畅地发展。在安徽太和等药市运作模式的启发下,我们建立了“现款现货”,“高效率,低成本,低毛利”的现代快批模式,利用低毛利率策略将资金链做活做强。再加上良好的管理体系以及高标准的药品质量,打造规范程度好,能适应市场经济要求,没有地域观念,较少受原体制的影响以及追求高效率的现代医药物流中心。

    ■ 信誉质量至上

    “各自头上一片天,九州通不是最先进的,却是最合适的。医药批发企业的核心竞争力表现在市场覆盖能力,物流配送能力和客户服务能力等多方面。”

    “今年在湖北可能做到18个亿,本省市场占有率30％,在全国有可能做到60个亿。现在在武汉,北京,上海,郑州,中山,乌鲁木齐,重庆7个地方都有九州通的中心。”

    “作为现代医药快批行业,规模经济,边际成本很重要,但真正形成规模的很少,很多企业是靠上游供应商的货物流铺底来维持企业运转的,商业自有资金很少,多靠银行贷款,为银行打工,发展后劲不足。”

    医药经济报：根据我们的了解,现在也有一些批发企业在学习九州通的模式,但却“能学其行,而不能学其神”,请问您觉得九州通的核心竞争力在哪里呢？

    刘宝林：首先我们是民营企业,经营上有很大的主动性,而且机制灵活,企业运作效率高。其次我觉得我们的人力资源的运用是做得特别好的。用别人的话说,九州通是采取了传统的“人海战术”运作模式,也的确如此,我国与其他国家最显著的区别之一就是人力资源成本特别低,九州通要充分利用这种比较优势,以低于现代物流企业的成本运作。而且我们很重视员工梯队建设,我们不单纯追求高学历化,不搞人才的高消费,而是努力做到人尽其才,形成“宝塔型”的员工机构。

    还有一点就是我们把客户当作资产来运作！九州通为客户提供了一揽子优质服务：客户到九州通任何一家公司都可享受到二楼开票,一楼提货的一站式服务。你所看到的前面正在建设的工程就是我们九州通的大型物流仓库。我们力求做到100万元的订单,客户只需要2小时就能够拿到药品。这样就避免了原来那种东城开票,西城提货的麻烦,为客户极大地降低了时间成本。不但如此,客户只需把计划一报,开票,发货,结算,配送这样的事情,九州通完全可以代替客户去做。此外,客户都可以免费在我们公司进餐,外地客户还可以免费在我们公司住宿。

    医药经济报：九州通打造现代医药快批模式,物流系统应起到很大作用。请问您觉得是怎样形成有“物”又有“流”,并且使整个“物流”顺畅起来的？

    刘宝林：对于这个问题,我的理解很简朴,就是四个字“信誉”,“质量”。或许这种说法很抽象,但是九州通实实在在就是这样去操作的。

    其一就是我们注重信誉,这是生意场上的基本要求,我们严格遵循现款现货的游戏规则。企业将产品卖给我们,只要产品卖出去了就绝对不会拖压企业的款项。只要95％以上的货卖动了,资金一回笼我们就马上将货款交给企业。在这一点上,九州通是信誉的保证。我们觉得只有做到了这一点,才能真正保证“物”的供应,这也是形成现代物流的根本点之一。现在很多大的工业企业都与我们建立了很好的合作关系,他们看重我们有良好的销售网络,而我觉得他们最看重的是现款现货以及一种信誉的保证。

    其二就是我们保证药品的质量,我们九州通有专门的质量监测部门。送到九州通的药品必须严格保证质量,我们在全国的拒收率是最高的。因为我们认识到只有真正保证产品的质量,才能使“物”真正“流”动起来。我们订立了几十条标准,质监部门的工作人员严格按照标准去抽查。被通报批评的企业以及一些名声不好的地区或企业生产的产品,还有外观异常,容易出现问题的产品都要重点抽查。我们还查出过许多连厂家都没有发现的产品的不规范之处。我们觉得这在很大程度上促进了产品质量的规范,也对保障广大人民群众的用药安全,规范药品市场起到了一定的作用。很多医院,药房对从九州通出去的药品的质量都非常放心,我想这也是我们的工作做到实处所致。而且有了质量的保证,使得九州通开拓网络更加高效,物流真正顺畅起来。

    ■ 做最合适的

    “现代商业快批代表的毕竟是一种先进的方向,落后就要挨打,商场如同战场。虽然有诸多制约因素,但在探索的过程中积累的经验肯定是前进的探路明灯。如果坐等一切都理顺好之后再行动,也必将坐失发展的良机。”

    “但是,过早地陶醉于现代物流和一味地追捧传统模式都是不可取的。在服务,质量日趋优质化的商业时代,最终的竞争或许还会落在价格上。医药行业引入物流,最终目的不过是为了降低成本。”

    医药经济报：上海医药集团,双鹤,三九,海王,太极等制药企业纷纷介入医药流通领域,开展医药分销和零售业务。您认为这会对传统的医药商业企业带来什么样的冲击与挑战？

    刘宝林：冲击肯定是会有的。但是我个人认为工业企业不是很适合大规模地介入医药流通领域。因为我一直觉得企业就像人一样,有其特质,功能与能力是有限的。所以我觉得应该找出自己的核心能力所在,努力去发展自己最擅长的特质。一味地追求大而全是没有必要的,而且也不可能存在万能体,将所有领域都能够做得非常优秀。现在的医药行业刚刚从以前一种比较封闭的状态中走出来,整个业态的发展很像十几年前刚刚开放的家电行业,那个时候家电大鳄比如海尔,长虹等等也曾经涉足家电分销行业,在全国建立了许多大型的分销点,但是随着行业的发展,我们可以看到,这些分销企业最终都被卖掉了。海尔则凭借着其工业生产成为了我国家电行业的龙头老大。

    医药经济报：一些大中型的医药经营企业将GSP认证看作是一次难得的扩张时机,单体药店正好成为它们争抢“吞食”的对象,您怎样看待这个问题？

    刘宝林：现在医药零售处于低谷期,所以我们认为这是最好的介入时期。商场上有这样一句话：“逢次不能丢,逢翘不能赶。”我觉得这句话非常好。当时我们九州通进入医药批发是正确的。现在我们也想抓住医药零售逢低谷这个机遇进军医药零售领域。我们主要是采取加盟连锁的方式,目标是单体药店,因为单体药店具有经营灵活,效率高,易于操作,方便监控等特点。而且单体药店大多势单力薄,没有实力通过GSP认证。而九州通具有先进的物流体系与配送中心,高效完善的质量管理体系。所以两者具有很好的合作基础。我们将致力于建立一个统一的配送中心,各单体药店在名义上成为公司的连锁店,统一进货,统一招牌,统一标识,统一信息系统,但是各单体药店的独立法人保持不变,可以独立经营,独立财务核算,这种做法明显地有别于现在的医药零售连锁企业模式,而是形成一家大型医药批发企业和一群单体药店优势互补的合作模式。

    医药经济报：九州通积极发展电子商务,打造九州通医药批发网,请问目前B TO B的这种模式运作情况如何？您认为未来的电子商务能够在医药流通领域发展成为一种主流模式吗？

    刘宝林：电子商务是未来的发展趋势,有很多的优势,但是运用电子商务要与中国国情相适应。九州通曾积极打造九州通医药批发网,这为九州通在不同地区的药品调拨起到了很大的作用,但是由于下游客户计算机应用水平参差不齐,其运作并不是很理想。仅就运作先进设备的人力成本而言,一个现代化的仓库可能只需要2名操作人员,但这2名操作人员或许必须是硕士生或本科生才能胜任,其工资待遇的人力成本可能比现在一个层次的20名人员的成本都要高。另外,现代化设备的运作需要高端技术与之相配套的东西,成本也较高。也就是说,固化资产一方面确实可以节省很多人力,但另一方面这种资产本身的运作是需要成本的。美国的物流企业采取全自动化的操作,运作成本在美国可能是最低的,但在中国就不一定。地皮,房屋,现代化的装备,设施这种固化资产的竞争力是有限的,它能否给企业带来效益还很难说。

    结束语：九州通的现代商业快批模式取得的成绩是毋庸置疑的,但其发展还有很多的局限和制约,比如,供应商习惯于按行政区域供货管理,而九州通已跨十多个省的连锁配送经营,给工,商供货关系提出了新的挑战；由于中国医药未正式分业,给医药批发商进入医院终端带来困难。这些都是医药商业之“痛”,如何真正做到既有规模,又有广泛网络和强大的市场占有率,这些都是医药商业发展之根本所在,也是值得我们业内人士深深思索的问题。