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双鹤高层承认投资失误谋重建 ９月１５日，北京双鹤药业股份有限公司公布的半年报显示，公司业绩大幅下滑，当期仅实现净利润１７２４．９２万元，同比下降７９．５０％。这家自２００３年以来多次成为新闻热点的上市公司，再次受到人们的质疑。更多的人想知道，５月份以来一直保持沉默，双鹤药业究竟做了什么？ 双鹤药业总裁杨维平表示，他们不想夸大双鹤的未来，很实际的目标是争取在２００６年前消除历史遗留问题的影响，把双鹤真实的经营业绩展现出来。主管财务兼管人事的副总裁黄云龙则表示，他们无法改变投资失误造成的事实，双鹤必须面对现实，对子公司按其所处的业务领域分别处理。休 闲 居 编 辑 ――承认投资失误 对于外界质疑的上半年业绩继续下滑，杨维平认为，评价企业的当期业绩应该看经营性利润和经营性现金净流量这两个重要指标。双鹤药业上半年总体合并经营性利润与去年同比、同口径增长７．２％，经营性净现金流量增长１２６％。北京地区业务的经营性利润则增长了１６％。也就是说，如果剔除历史遗留问题的影响，双鹤业绩得到了较大提高。 ２００３年，双鹤药业收购湖北恒康，但是在资产重组设立时，由于股东湖北省医药公司入资不到位，和挪用资产，造成巨额计提损失。之后１１月昆山子公司因涉嫌生产“问题药”被药监部门查封停产。双鹤药业２００３年业绩严重受挫。 双鹤药业在并购和固定资产投资上出现了重大战略性失误，加之并购后缺乏合格的管理人才导致的管理不到位，给公司价值造成了巨额损失，具体表现就是控股子公司大幅亏损，而公司总体业绩从２０００年开始持续下滑。对这一切，杨维平表示，双鹤面临的问题，是所有片面追求规模快速增长企业都曾经和必然会面临的问题。 双鹤药业是１９９７年由北京制药厂改制上市的，北京医药集团是双鹤药业的控股股东。双鹤药业用了５年时间“做大”，通过不断的资本运作实现“双鹤家族”急剧膨胀。用了３年的时间，双鹤药业进行全国性“大商贸”战略。 双鹤药业先后并购重组了湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南等地十数个较大规模的医药商业公司。一位业内人士形容：这就好像生产酱油的企业为了提升自己的销售，梦想通过收购各地副食店来提升自己的酱油销售一样。 截至目前，双鹤通过整合各地医药资源，在１０个省成立控股公司２４家，参股公司７家。在所有的外埠投资企业中，双鹤药业均采取了向当地企业现金投资的方式实现控股。双鹤以前以为，这样做的效果是，通过控股合资公司，双鹤药业仍能掌握投出去的资金，资产规模由此得到了成倍的放大，销售收入也得到成倍放大。这种善于利用债务危机以获取低成本进入的手段将达到资金的多倍利用。 但几年下来，双鹤并购企业内部主营业务的实际表现却不尽如人意，集团化管理名不副实。杨维平指出，控股公司各自为政，各行其是，内部输液企业之间形成了残酷的自我竞争。 ――韬光养晦 从５月份开始，双鹤药业高管进行了全面调整。尽管这则消息并没有引起人们的太多关注，但正是这次换血，让双鹤开始了从上到下的变革。 黄云龙介绍说，以往双鹤只管收购，对并购公司过于放任，不加监管，导致子公司不但未能为总公司业绩添砖加瓦，反而成为拖累的后腿。因此，改革的第一步就是集团化管理。为了强化双鹤药业集团化的领导与管理，制止子公司随意的扩展，双鹤及时调整了总部高管人员，更换了近十家控股公司总经理，外派２０名高管人员。第二步就是对资产进行重组。 根据统计，２００３年，双鹤药业对外投资的１０家公司中，有５家医药商业公司，并对这５家公司总计投入１．３３亿元。根据双鹤药业提供的资料显示，这５家公司中有４家负债率高于７０％。 收购企业双鹤药业付出的代价不菲，一家国际著名咨询公司根据双鹤药业的年报数据分析认为，双鹤药业的工业和商业并购记录显示这些活动在减少企业的价值：对于并购的工业企业，平均每１元投资带来－０．５４元的损失，对于并购的商业公司，平均每１元投资带来－０．５６元的损失。双鹤药业做了阵痛却又决断的判断。 黄云龙指出，首先确定双鹤是一家制药企业，而不是商业公司。以往收购的商业企业要进行调整，寻找多种途径的解决办法，好的盘活，不行的则果断处理，总之，不能为了掩盖原有错误而犯下更大的错误。 目前，双鹤确定了公司的四大业务重点：口服制剂、中药、输液、医药物流。双鹤在普通玻璃瓶输液产能最大，但在塑料瓶包装输液上由于资金分散未能成规模，现在塑料袋包装成为新的发展趋势，双鹤不会再次错过。 北京公司的拳头产品降压药、降糖药等业绩一直非常好，北京地区业务毛利率达到６０％，回报率在３０％以上，但由于大扩张的时候投资分散，优势产品未能得到加强。黄云龙反思双鹤曾经犯下的错误指出，现在双鹤要把有限的资金真正用于可以强化双鹤未来的核心业务上，放在真正可以提高双鹤核心竞争能力的医学推广和专业科技领先领域上面――液体治疗药、降压药、降糖药、抗菌药等方面。 ――能否走出低谷 杨维平指出，这半年时间双鹤一直在“求真务实地反思和坚决现实地调整”，现在重组取得了初步成功。 杨维平介绍说，双鹤的核心营销队伍已经完成重组，真正实现产品的临床、终端和渠道的专业化推广。与此同时，双鹤研究院的科研项目已经完成了研究目标的聚焦，开始与双鹤的营销力量、生产基地进行销售与生产协同，研发与生产协同。杨维平同时指出，这些问题越早解决越好，如果这些问题在今年暴露出来，双鹤将面临更大的挑战。 香港博达财经顾问公司负责内地业务的张小姐指出，在国内的企业家文化中，最要命的观念是做大就等于做强。双鹤药业在做大的时候犯下不可回避的错误，而现在最重要的任务则是做强。双鹤药业已经拥有足够的规模，现在开始资产重组的工作，重组成功以后，双鹤药业仍然可能成为一个好企业。 她指出，我国医药行业正处于并购的初期，由于优质资源稀少，掀起了并购潮，把价格抬高，同时由于并购的企业大多数是国企，未能及时转换机制，管理滞后、效益低下的问题没有根本解决。现在双鹤最先暴露问题，也就最先采取对策。双鹤并不排斥通过并购进行外部扩张的增长方式，双鹤药业现在的韬光养晦，正是为了在新一轮的行业整合机会到来时，恰好有实力来抓住高质量成长的机遇。 “我们努力的方向是把双鹤药业办成一个总部设在北京的世界级大药厂。”杨维平这样描绘未来。不过，对于背负重组重担的双鹤药业，每一个进步都绝非易事。 （新华社提供，未经许可，严禁转载） |