按理说，医药行业是一个较早有跨国企业进入、开放程度也相对较高的一个领域，因此，国际制药巨头的一些做法，在国内医药企业中被得到了广泛的复制，不少先进的营销理念也被得到有效的利用。然而，有些在跨国药企里发挥着巨大作用的做法，在国内药企里却并不是那么回事，产品经理制就是一个典型的例子，这让业界人士产生了不少困惑。日前，北京凯文金企业管理顾问公司在广州举办的“医药产品经理研讨会”，就产品经理制度在国内医药企业的现状和发展趋势进行了探讨。

 

    “产品经理”是舶来品

   

    产品经理是伴随着传统的产品推广方式与市场需求之间的不同步而产生的。当一个新的、独特的产品上市时，消费者因为对新产品的不了解，往往是不会主动接受的，企业如果还是按普通老产品的方式推广，有时难免事倍功半：而以产品经理的形式，针对新产品开展一系列诸如消费者教育、产品知识传播、营销策略整合、产品市场管理等活动，效果大都会非常的好。这就是产品经理产生的最主要原因。

   

    据北京凯文金企业管理顾问公司总经理侯大昆介绍，最早设置产品经理的企业是宝洁公司。在我国的跨国药企中，其在进入之初就把产品经理制带入了中国，并以超乎寻常的威力把这些企业的拳头产品做得风生水起，在销售额上把国内药企多年来苦心经营的产品远远地抛在后面。时至今日，西安杨森的吗丁啉、达克宁，葛兰素史克的贺普丁、芬必得等，都是产品经理制下的产物。在我国的1800多家合资制药企业中，几乎都有比较完善而科学的产品经理制度。

   

    凸显的管理弊端

   

    到上个世纪80年代后期，随着市场营销在国内的兴起，产品推广从以销售为导向转变为以市场为导向，产品经理制也开始在国内药企出现。通过十多年的探索和发展，很多制药企业的一大批新、特药产品在产品经理们的运作下取得了可喜的成就，天士力的复方丹参滴丸、以岭的通心络、康恩贝的天宝宁等，都是通过产品经理的形式推向市场的。

   

    然而，由于产品、体制、市场意识、队伍等方面的原因，与跨国药企相比，国内企业的产品经理制不仅表现出了其独有的特点，同时也存在着明显的不足。目前，国内不少药企的产品经理制中还多多少少存在着以下的管理弊端：传统的市场理念明显，以销售为导向的管理模式还没有得到根本的改变：总经理承担了产品经理的职能：只有销售计划，无市场计划和分阶段行动计划：市场管理的职能局限在媒体项目、某项产品的推广活动及市场服务的功能上：缺乏系统性的品牌管理职能(市场分析、品牌定位、品牌策略、品牌战术等)。

    

    举足轻重的战略地位

   

    市场部和产品管理的系统理念源自跨国公司。在跨国药企，产品经理被视为公司最重要的职务之一，市场部也大都配备有较完善的管理系统，通过团队合作、沟通和协调机制，配合以系统的培训和操作流程，在公司总体计划及预算的支持下，产品经理在公司的中、长期战略目标和策略计划中发挥着举足轻重的作用。

   

    我国加入WTO后，国内竞争日益趋于国际化，但与外资药企相比，国内药企的核心竞争力(资金、技术、产品)大都处于劣势，这对产品经理提出了更高的要求。“三医”改革的联动，使国内的药品市场发生了巨大变化，利润空间进一步缩小，迫使药企越来越将成本优势和扩大业务量作为迫在眉睫的头等大事。市场和竞争环境的变化，也使得国内药企在营销理念、策略、模式的选择上作出根本性的改变。所有这些，都将使药企对市场部及其产品经理的作用更加重视。

   

    国内药企需要什么样的产品经理

   

    在国内制药企业里，市场部的类型和职能经历了如下过程的演变：无实质性职能的市场部→以销售为导向的市场部→承担推广项目的市场部→有计划无执行的市场部→负责制定和实施计划、全面管理产品的市场部。从这一演变过程中可以看出，产品经理在国内药企中从无到有、从务虚到务实、从销售走向策划，市场部也从与销售部的混编中走向了它准确的战略定位，日益发挥着药企“战略参谋部”的作用。近年来，新的药品管理法规相继出台，医药市场的经营秩序日益规范，医药保健品市场的竞争愈演愈烈，产品的可发展空间也越来越小。同时，新产品的导入期在延长，培育新市场所需的投入在增加，同质化产品比比皆是，产品的生命周期也在不断缩短。产品经理们面临的挑战越来越严峻。

   

    根据跨国药企的运作经验和近年来国内药企的一些成功探索，侯大昆认为，国内药企的市场部和产品管理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施：为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责：为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会：在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程。一个称职的产品经理，必须具备相应的学习能力、创新能力、领导能力、沟通能力和执行能力。

    

     执行，营销计划实施的难点

   

    上海复星医药股分有限公司的市场总监求浣认为，企业年度品牌计划的制订和实施是产品经理工作的一个主要内容，“执行”是其中的重中之重。这其实也是产品经理五大职能中最能体现其价值的一个方面。当前，一些制药企业品牌年度营销计划执行力度不强的原因主要有：缺乏专门的产品负责人对整个营销计划进行组织、协调、控制：一些企业高层对营销计划实施的重视与支持不够：产品经理缺乏计划实施的经验和具体指导：缺乏内、外部的有效沟通与协作：缺乏创新的理念与能力。

   

    侯大昆认为，执行能力的欠缺其实很大程度上暴露了国内药企中产品经理的“软肋”。从客观上分析，由于产品方面的原因，国内药企的产品经理不可能像跨国企业中的产品经理那样把大部分时间和精力放在战略规划上：众多的竞争对手，使得他们不得不更多地在战术方面进行创新，这就使得其品牌年度营销计划难免带有急功近利的色彩，产品经理们随时都在销售与市场之间寻找着平衡点。与此同时，国内药企对产品经理的需求量非常大，导致这方面的人才奇缺，一些企业的产品经理基本等同于销售经理，这是产品经理执行能力欠缺的根本原因。另外，对产品经理的系统性教育和上岗后培训的忽视，企业内部相关的管理、考核机制不完善等，也是导致产品经理执行能力低下的一些重要因素。

    

     产品经理任重而道远

   

    如果说国内医药市场在过去10年中的营销实践最关注的是市场分析和营销计划，那么，未来10年的医药营销最关注的将是计划的执行和对过程的控制。从近年来的市场趋势可以发现，传统的、大众化的、单纯依赖广告拉动的营销模式越来越没有市场，而以专业、服务为特色，强调细节、过程和可执行性为主要特征的营销理念渐成主流。在此趋势下，国内药企的产品经理在素质培养、专业性水平和管理机制上将向跨国药企看齐，而在产品管理、营销策略等方面，将会通过不断努力摸索出一套适合国内的市场环境、具有中国特色的产品经理制度。从这个角度出发，国内药企与之尚有一段不短的距离，国内药企的产品经理们任重而道远。